好決策有一個關鍵要素，就是清楚的時間表。好決策有時可能需要花數月的時間，有時則不需要這麼長的時間。1962年古巴飛彈危機，甘迺迪總統必須做出重大決定，假如他的決策不明智，可能會引發核戰。而他只有幾天、甚至幾小時可以做決定。
羅伯．甘迺迪在經典著作《驚爆十三日》中形容，甘迺迪透過幕僚之間的辯論來釐清問題，辯論過程中，他有時會故意置身事外，以免團隊過於受他影響。甘迺迪提供了充足的空間，讓最好的主張可以冒出頭。以事實為基礎的反覆對話、辯論模式，幫助甘迺迪一再做出拯救世界免於核浩劫的關鍵決策。
當然，有時候你面臨的處境需要快速做決定，沒辦法進行大規模辯論。假如你是美國聯邦航空總署（FAA）的全國營運經理史利尼（Ben Sliney），2001年9月11日早上，你可沒有幾個月、幾天、甚至幾小時來做重大決定，你只有幾分鐘。當天八點半之前，史利尼接到訊息：從波士頓起飛的美航11號班機被劫持。不久後，一位主管轉告史利尼有機艙服務員遭刺傷。8:46，一架飛機撞上世貿中心北塔。當CNN的畫面顯示黑煙從北塔的巨大破口湧出，他們很快明白，「那不是一架小飛機。」9:03，聯航175號班機撞進世貿中心南塔。史利尼恍然大悟，美國正遭到規模不明的協同攻擊，做決定的時間有限，而且已經開始計時。
史利尼還沒收到任何總部的回覆，就必須做重大決定。9:25，史利尼決定讓全美所有飛機都停止起飛。9:37，美航噴射客機撞進五角大廈，史利尼認清該做的事：他必須關掉美國整個空域，這是美國航空史上前所未見的舉動。9:42，在聯航175號班機撞上南塔39分鐘後，FAA發布命令，所有飛機無論原本目的地為何，一律降落在離自己最近的機場。大家都一致支持這個決策，並確實執行，將四千多架飛機降落在美國各地的機場。
我們針對企業主管的決策步調進行系統化分析，聚焦於能在高度動盪的環境中打造卓越公司的領導人。結果發現，有些最佳決策制定得很快，有的很慢。關鍵問題是：「在風險改變之前，還有多少時間？」有時候，花更多時間來做決定不會增加多少風險（不管是發生災難或錯失大好機會的風險）。但在有些情況下，如果遲遲不做決定，風險將大幅提升。關鍵在於，你必須清楚自己面對的是哪一種情況，不要執著於「一定要快速決策」或「總是慢慢做決定」，你必須能快也能慢。在錯誤的時間框架中做決定，即使是對的決定，仍是糟糕的決定。
以下是我們發現的主管決策基本架構：
1. 釐清你有多少時間做決定，是幾分鐘、幾小時、幾天、幾個月或好幾年。
2. 激發基於事實和證據的對話和辯論，來決定哪些是最佳選項。
3. 一旦弄清楚必須做的事，以及（或）決策時間已經用盡時，必須堅定明確地做出決定，不要等待大家得到共識。
4. 團結一致支持最後的決定，而且以絕佳的紀律貫徹執行。
作者介紹
詹姆．柯林斯（Jim Collins）
詹姆．柯林斯（Jim Collins）是許多暢銷商管巨著的作者，包括《從A到A+》《基業長青》《為什麼A+巨人也會倒下》，以及《十倍勝，絕不單靠運氣》等書，均為領導商管類必讀作品。他被譽為全世界最有影響力的管理思想家之一，深受全球企業CEO與領導者推崇。2017年，柯林斯獲選為《富比士》全球百位最偉大商管思想家。
比爾．雷吉爾（Bill Lazier）
比爾‧雷吉爾（Bill Lazier）是史丹佛法學院首位南西與查爾斯蒙格教授，他也在史丹佛商學院教授中小企業管理。雷吉爾是布里斯托投資公司（Bristol Investment Company）的創辦人暨董事長，他也擔任數家機構的董事，包括母校格林內爾學院（Grinnell College）。雷吉爾於2004年辭世，享年73歲。
本文經授權轉載自天下雜誌《恆久卓越的修煉：掌握永續藍圖，厚植營運韌性，在挑戰與變動中躍升》
責任編輯／郭家宏
