但是，沒有甚麼比沒錢還一直創業下去更慘的。如何拿捏何時該堅持、何時該放棄，是門大學問。
在美國，一般科技新創一輪生命週期約是兩年。兩年後，若業務和財務都沒有起色，那通常就會收攤。但往往有許多執迷不悟的創業家，固執過了頭，已經過了保存期限還不願意放棄。這種情況在台灣更常見，許多新創在沒有投資、沒有業務的情況，竟然會繼續撐到三年、四年，甚至更久，看了教人不捨。（如果你的新創公司在沒業務又沒投資的情況下已經玩了兩年了，可以考慮一下…）
所以說，第一次創業家，其實能夠估準新創的生命週期、穩住新創公司的腳步、不要自廢武功，那其實就已經成功一半了！
第一次的閉門造車
講到閉門造車，其實大家不用急著否認。因為第一次創業，每個人都做過同樣的蠢事。
大多數第一次創業家，尤其是青創家，通常思路都是天馬行空，幻想一點點技術基礎都可以翻譯成為商業利基，誤以為只要有供給就會有需求。
輔導第一次創業家最累的地方，就是一開始可能要花好幾個小時解釋市場觀念和商業模式的重要性，而幾乎每一次，創業家都會表示「這絕對有需求，相信我只要東西做出來一定賣得出去！」
因此，第一次創業家要避免閉門造車，可先在思考以下幾點：
1.首先，你的客戶群是誰？—麻煩不要說「大家都可以用」，因為每個產業、不管是 B2B 還是B2C，都有相當不同的採購考量和業務成本。如果你不知道連買的人長甚麼樣子、收入多少、身在甚麼產業、會花多少錢。那請先停止一切動作，先把這些釐清再說，這未來會替你的團隊省下數個月、甚至數年的「學習經驗」。
2.接著，你的行銷和業務成本多少？當然，通常新創團隊是沒有個準確的答案，但是至少也要講出一番道理。你的行銷管道是甚麼？會花多少錢？你的業務管道是甚麼？每筆業務需要多少時間和金錢成本？你可以沒有實際數字，但是絕對不能沒有個頭緒。
3.最後，你的團隊上有人有相關市場或產業經驗嗎？這點，可以說是九成九青創團隊的致命傷—團隊上完全沒有在目標產業做過事的人，更甭談有甚麼實際的市場業務經驗。很多人會誇口說「我們產品很棒，做得出來一定有人用！」
講這句話，就是大方邀請投資人和潛在策略夥伴打臉，對方一定會回你：「你有在這產業賣過產品嗎？沒有的話，你憑甚麼說你的產品賣得出去？」
在科技業較少登上檯面的，是實際的業務通路長才，因為沒有甚麼話題性。特斯拉不管電子車技術如何純熟，最後還是必須挖角美國與日本大車廠的業務總監來打理業務；Google、臉書不管平台使用者數量有多少，最後還是要靠挖角資深行銷人才來賣廣告。
產品和技術是公司的靈魂沒錯，但是市場和業務才是公司的軀體。沒了實體，一切都是虛的。既然都是虛的，有甚麼好堅持的？
通常一家新創公司會在沒有業務的情況下死撐活撐，撐了好幾年，通常在產品的市場定位上就走偏了。
我的跑道有多長？
假設新創公司在商業模式和市場有基本的概念（其實一定會變，但是在此不贅述），創業家若真下定決心要「衝」，下一個應該要考慮的就是「我們要衝多久」，換句創投界的術語表達，就是計算自己的跑道有多長—若到了跑道盡頭公司還沒「起飛」，那就該考慮再融資，或是該考慮放棄了。
詳細的籌資數學已超出了本文的篇幅，但若簡單而言，創業家應將資金視為公司的氧氣，當資金耗盡，公司便壽終正寢。
首先，創業家要有個觀念，那就是「籌資是一件很昂貴的事情」。第一個原因就是公司今天籌足的資金，是用公司今天的估值去計算的，因此若公司成長順利，明年、後年、五年後，照理來說公司可以用更少的股權去換取更多的資金。因此，一些創業家常常以為錢籌越多越好，這是錯誤的觀念。如果短期內沒有需要資金，就不要拿別人的錢。
第二個原因，是因為籌資非常耗時傷神。有去外面要過錢的朋友應該都曉得，看似沒甚麼建設性的跟潛在投資人見面、握手、Pitch、哈拉，實際上是非常耗時的。如果真的有專心在籌資，那基本上公司的（商業）創辦人是沒有時間做其他事情的。因此，在考慮不要拿太多錢的同時，又不能拿太少，否則沒做多少事情又得再籌資，創辦人沒時間好好做事。
故此，一家公司要以多長的跑道為籌資目標，是很重要的議題。
先前提到新創的生命週期為兩年，其實就是一個非常粗略的跑道平均值。通常籌資從跟投資人見面認識，到對方簽支票，至少要六個月的時間，因此以公司所需的一輪資金而言，通常籌資要花將近一年的時間並不誇張。
因此，爭取到兩年的跑道，就是希望創辦人和公司團隊可以有至少一年的時間專心衝刺業務；一年後，若還需要再進一步融資，則也給自己足夠的緩衝期來尋找新投資人，才不會有火燒屁股的情況。
舉例說明，若一家小型新創在2017年一月籌足了五百萬台幣的種子輪。創辦人規劃將這筆錢分兩年花，但是通常第一年的預算都會超過總籌資金額的50%（在此可能是275萬或300萬），讓公司能夠在不危及財務狀況的情況下，卯足銀彈去打市場。
假設第一年公司預算三百萬，除了兩位創辦人以外，又請了兩位工程師和兩位業務。到了2018一月，假設公司的業務有明顯成長，但是離收支平衡仍有一段距離；此時，兩位創辦人會商討籌資，假設籌資進度緩慢，到了五月多還沒有任何投資人口頭答應，那創辦人可能裁掉一名工程師（暫時不裁業務，因為會帶來收入），來讓2018年的開銷壓到兩百萬以下，延長公司的跑道到2019年初，讓公司有更多時間籌資。
因此，另外一個讓第一次新創公司陷入殭屍狀態的原因，就是沒有針對資金需求和業務成本去規劃跑道。通常在這種情況下的創辦人，會覺得自己好像每天都在跟人家要錢、每天都沒有時間和精力好好專注於業務，感覺每年都是兩難局面。如此惡性循環下去，公司自然好不了。
加護病房中的新創
讓我們來討論最壞的打算：若天地不靈，公司走到了跑道尾，該怎麼辦呢？
許多新手創業家，第一個反應就是「撐下去！一定要撐下去！投資人不懂的！我們要教育市場！這一定可行的！」
許多創業家，此時就開始想些稀奇古怪的方法救公司，這些包括接案子、參加比賽、兼職兼差等，來賺外快。
千萬不要這麼想。因為每當創辦人開始把自己的時間大塊大塊割出去賺外快，基本上這家公司已經名存實亡了。先前提到籌資本身就是一全職工作，試想今天創辦人若忙著參加比賽、到外面去接案子兼差，請問公司還有多少時間去經營業務？創辦人哪裡還有時間去籌資？
假設這支團隊有做好功課，有好好想清楚商業模式、有調查市場、也有規劃跑道，那若走到現有跑道尾卻沒有投資人再加碼投資，這是創辦人反省的好機會。
很多嘴巴硬的創業家說甚麼也不願意放棄，但是說實在，在這階段，創業家能做的第一件事情就是不要胡思亂想、不要再做無謂的掙扎，先靜下心來思考出路。
因為，敝人無論過去創業的同儕、後來輔導的公司還是身邊朋友口耳相傳的消息，因為創辦人跑出去兼差而救活的公司，一家也沒有。
可否轉型？
一般而言，新創公司是否轉型，通常這話題要在跑道還剩下半年以上的時候就開始思考了。大部分成功的新創公司，都曾經面臨轉型的壓力，因此創辦人無須太過固執，可以仔細考慮轉型的可能性。
但是，如何思考轉型，也是新手創業家最常不小心自廢武功的地方。
不管是在美國還是在台灣，敝人都看過不少團隊在面臨轉型壓力時就兵荒馬亂。通常這些創辦人的思路不是在解決甚麼問題，而是開始思考甚麼潮流可以搭順風車，要不要學一點 VR？要不要喊一下大數據？要不要碰一下 IoT？要不要跟一下金融科技？
搞到最後，團隊剩下的產能，日以繼日、月以繼月，都浪費在「測試」一堆沒有解決任何問題、更甭談有任何市場利基的 Prototype。
不久，這些新創公司當然關門大吉，這一切都在意料之中。
◆首先，先思考自己想解決的問題，是否有另外一個市場族群有類似的問題？打個比方，如果你今天是做個人通訊平台，結果發現現在 Facebook messenger、LINE、WhatsApp、WeChat、Google Hangout等競爭激烈，無從切入。或許，你可以思考企業內的通訊平台，專門為了企業內的合作與協調進行專業化，如 Slack 就是在團隊用、企業用竄起的成功案例。
◆其次，創辦人應該先從解決問題的脈絡去看是否有另外一個市場有更大的產值、更高的付費意願，從市場作為轉型的方向。
◆然後，就是要思考要去哪裡找這新市場有業務經驗的人來加入團隊。既然換了市場，公司必然需要一定的時間適應，最理想的狀況就是能找到一位該市場的資深人士來帶領公司創辦人與員工重新學習。最後，就是開始接觸投資人，看看是否能夠找到對於新願景感興趣的投資人參與。
當然，以上轉型的思路說來容易，要落實卻很困難。創辦人要能夠沉住氣去應對轉型的巨大壓力和痛苦，不要因為一時心急，而開始追逐搶搭一些看似「熱門」或是「方便」的順風車，無疑是自毀武功。
短結
第一次創業時，每一位創業家無一不好大喜功。但是，現實就是百位創業家中可能只有一位存活，而怎麼去面對失敗、怎麼去挽救、怎麼堅持，又何時該考慮放棄，都是很重要的議題。畢竟我們不能只期望成功而沒有接受失敗的心理準備。
若要簡單總結創業家堅持的藝術，那應該就是要時時追蹤市場的脈絡、時時思考自己在解決甚麼問題，並且有務實的籌資和業務計畫，不要胡思亂想、好高騖遠。
創業到最後，並沒有甚麼成功方程式，但是卻有生存之道。只要不自廢武功、只要活得比別人久，就離成功近一些。
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