我們是商業顧問，所以不可避免常常會有人來找我們諮詢管理問題、請我們去上課、或是協助內部改革。多年的觀察下來，我的結論是：任何改革要成功，其實有幾個關鍵的前置準備。
換言之，講師與顧問不是魔法師，在你的組織還沒有準備好之前，外部顧問其實幾乎不會產生甚麼決定性的作為。
但甚麼是該事先準備呢？我覺得有三件事。
一、內部要對需要改善的問題有共識
之前有個專案團隊來找我。信中說他們是製作部門，但公司的PM都不跟他們溝通，導致各類變動製作端總是最後一步知道。又說PM對於品質的把關有問題，所以希望找我聊聊看能怎麼協助他們。這聽起來確實很像是管理上面常見的問題，我也就撥了個時間跟這製作部門的主管見面。
見面一聊，發現他們公司其實並不是沒有管理機制。公司有PM、也有專案管理系統、PM對於工作進度或是工作變更都會透過Email來通知。但執行團隊則覺得，我們平常工作那麼忙，誰有空沒事檢查Email。公司既然不是數百人的規模，PM走過來跟我這主管講一聲，不是基本禮貌嗎？
講完後，製作團隊就問我，這該怎麼辦，能不能幫他們設計一堂課來訓練訓練PM。
但我得說，這很顯然不是上課可以解決的問題。姑且不論PM有沒有興趣上一個別部門安排的訓練，這公司的PM聽起來似乎根本並不缺乏管理知識、也不是沒有工具，而是兩個部門之間對於怎麼佈達資訊有著根本上的認知落差。
講的白話一些，兩個部門對於問題解讀就不同了（我雖然沒聽到PM那邊的證詞，但我猜PM肯定覺得他有在溝通，你們製作者選擇不看Email，這是要怪誰？搞不好PM還希望能安排一個課程，教製作部門使用Email。），在這狀況下，外部人員其實根本無力可施。
二、內部要對於公司的方向有共識
我又問，那所謂品質控制的問題又是怎麼回事呢？這一問才知道製作部門對於產品品質有很高的期許，所以產出後若覺得不理想，其實會繼續修改。但PM常常就通過了，並發出新的工作。製作端就覺得，這明明沒做完、還有品質問題，你PM怎麼搞不清楚，這樣也能驗收？所以問我這可以怎麼協助改善。
我就問：「你們是自己的產品或是幫別人做？」他說兩種其實都有。我又問：「那老闆跟客戶怎麼看？」他說老闆其實覺得東西做到80分，客戶沒意見當然就算完成。可是他自己覺得這樣實在太短線了。我再問：「難道你沒有跟老闆溝通過嗎？」對方說其實有，他有跟老闆聊過說公司的產出一定要好才會有長期口碑，可是老闆並不以為意。
聽到這，我也就無奈了。
他提到的狀況雖然確實是個管理問題，但核心卻不在他跟PM之間；而是他與老闆因為經營理念落差的問題。這實在不是一個第三方能評理或插手的問題。
