10年前，當星巴克咖啡利潤大增、展店順遂之際，創辦人舒茲卻發表內部公開信指出：「我不確定在今天還有人知道我們會烘焙咖啡……，我們迫切需要喚起自己對『星巴克經驗』的熱情。」
當消費者進到著名咖啡連鎖店，撲鼻而來的不是濃濃咖啡香，而是乳酪三明治的氣味時，難免有股不倫不類的狐疑在心裡萌芽。
但這種包括食物、書籍、ＣＤ，甚至絨毛玩具等非咖啡商品大幅搶占店內空間時，這間咖啡連鎖店的同店銷售金額、收入與利潤仍大增、展店腳步依舊順遂，管理高層當然不會覺得這場「乞丐趕廟公」的戲碼，有什麼不合適之處。這就是美國星巴克咖啡（Starbucks）在二○○三至○八年間的景致。
若故事就這樣延續下去，或許今日星巴克已不再是消費者品味咖啡時的主要選項，更離創辦人舒茲（Howard Schultz）所謂僅次於家與辦公室之後，人們生活中的「第三個」相聚場所（third place）地位愈來愈遠。正因擔憂會落入如此境地，且部分管理高層以非咖啡商品帶來的利潤可觀為由，堅決維持現有的經營方式，舒茲遂於○七年二月發表名為〈星巴克經驗的商品化〉（“The Commoditization of the Starbucks Experience”）的內部公開信，沉痛地指出：「我不確定在今天還有人知道我們會烘焙咖啡……，我們迫切需要喚起自己對『星巴克經驗』的熱情。」之後又在○八年一月回任ＣＥＯ，以利推動再造星巴克經驗的重建大計。
對零售業者而言，像舒茲這樣有遠見與勇氣對現下獲利的經營模式說不，已屬少見，更別說後續一連串的大膽舉動。除了陸續取消與星巴克經驗無關的銷售品項之外，○八年二月二十三日，舒茲讓全美星巴克分店只營業到下午五點半就打烊，好讓咖啡師進行在職訓練，強化製作完美濃縮咖啡的技藝，並允許他們倒掉覺得不夠完美的咖啡；又或在十月最後一個周末，安排一萬多位星巴克的工作夥伴（含八千位分店經理）至新奧爾良參加為期一周的研習會議，重新活化工作夥伴們對星巴克使命與價值觀的理解、增進營運和分店管理技巧，以及鼓勵社區參與等。
這些直觀看來是賠本的做法，讓舒茲飽受批評，尤其成本高達三千萬美元的研習會議，尚不知最終是否會淪為「感情用事」之舉。事後證實，舒茲成功地重建星巴克的核心價值。之後再推出符合此一核心價值的新產品，擴大星巴克經驗的版圖，使其得以從谷底翻揚。單就星巴克股價從○八年十一月的跌破四美元一路看升，來到一八年二月一日的五十六美元之上，就可證實各界對舒茲鞏固星巴克核心價值的肯定。
星巴克重返榮耀的關鍵，就在於領導者是否有捨短就長的決心與行動力。那麼台灣呢？
＊作者為元大寶華綜合經濟研究院董事長、國立清華大學科技管理學院榮譽教授、國立台灣大學經濟學系兼任教授，本文原刊新新聞1614期，授權轉載。
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