靠家訪員工、客戶 嘉義老師變中國果汁王 從85度C到貢茶,700個品牌都向鮮活叫貨

2019-07-04 17:30

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從85度C到貢茶,700個品牌都向鮮活叫貨 靠家訪員工、客戶 嘉義老師變中國果汁王

從85度C到貢茶,700個品牌都向鮮活叫貨 靠家訪員工、客戶 嘉義老師變中國果汁王

一名嘉義高職老師棄教從商,20年後,竟成為全中國最大手搖杯果汁製造商。

他,是今年58歲的黃國晃,1998年在中國昆山創立鮮活果汁,去年,營收32億,每股盈餘(EPS)14.35元,雙創歷史新高。飛快成長,讓它股價直逼200元關卡,穩坐上市食品股王。

除了台商85度C、快樂檸檬、貢茶等,中國超過700個品牌都是它的客戶。在華東每6間飲料商就有1間使用它的果汁,放在全中國看,市占率也是第一;年產7萬5千噸的果汁,等於1年可添加製成超過12億5千萬杯的飲料!

1990年代末,手持教鞭的黃國晃,看見台灣手搖飲品牌快可立,進軍中國3年展店超過1000間;他心想,中國地幅廣大,手搖茶若想快速展店,原物料得仰賴中央工廠標準化供應,於是他放下粉筆,改操鍋爐賣濃縮果汁,想當他們的果汁供應商。

超強研發 背後是零庫存制

起初,他的口碑在於客製化口味,聘請研發人員,替各個手搖飲品牌研發獨門果汁。各產地的檸檬、砂糖味道各異,一款檸檬依照產地就有10種以上的風味,透過各種組合,即便是檸檬百香汁,他也能延伸出上百種的產品。

然而,不斷研發新品,若新口味賣不出去,就會產生大量庫存,「當你看到賣不出去的果汁都堆在倉庫,那你還敢研發新品嗎?」黃國晃認為,企業創新最大的阻礙並非研發能力不夠強,而在於庫存的多寡,創新後如果賣不出去,這些庫存會讓企業不敢再研發

黃國晃認為,企業創新最大的阻礙是庫存多寡,創新後如果賣不出去,企業便不敢再研發!

因此,他在2008年即實施零庫存管理,引進豐田式管理的即時生產(Just in time),接單後才生產,生產後馬上送到客戶端,把庫存降到零。「他們的貨品從叫貨到貨品送達,只要5天時間,」在中國有689間飲料店的R&B巡茶總經理譚智文說。

鮮活接到客戶的單子,進入生產排程後,兩日內可生產完畢並出貨,每日至少有80張訂單湧進,大至數百箱,小至2箱的貨品都有,一條產線1日至少能換4次以上。

家訪使離職率僅同業一半

要做到即時生產,必須不停更換產線,這是非常繁複的工程。「這些都是我們百位年資8年起跳的資深員工操控,」鮮活總經理吳明憲說,鮮活能高效生產,是因為離職率很低,員工重複做同樣的事情已經數年。比如,清洗鍋爐換生產道、換貼標機等,老手動作比新手快3成,他們能在30分鐘內完成產線更換,同業至少要花1個小時以上。

鮮活效率高,是因為離職率很低,員工重複做同樣的事情已經數年。

又比如,要把果汁迅速送到各地客戶手中,考驗司機對運送路線的掌握,資深員工都有優勢。要做到即時生產,連產品裝箱、貼膠帶封箱,都是分秒必爭。

相較於中國同業離職率動輒30%,鮮活離職率僅15%,離職率低讓鮮活能打造經驗豐富的高效部隊,憑的是鮮活特殊的「家庭訪問」文化。

每年10月開始,各級主管啟動家庭訪問,比如,董事長家訪總經理,總經理家訪副總經理,依此類推。主管家訪每名員工有人民幣100元額度,買伴手禮到員工家中,拜訪父母,看看環境。如果員工老家在不同省分,主管還是要到租屋處拜訪。

這家訪文化,從黃國晃聘請第一名員工就開始實施。這與他的出身相關,擔任高職老師時,為了一些頭痛的學生,他會做家庭訪問,「學生抽菸喝酒,你只在學校管有用嗎?一定是要見父母了解原因啊!」

比如,許多員工是其他省分到昆山工作,員工回家伙食沒人照顧,或子女因父母工作沒人管。鮮活便加強伙食供應,舉辦廚師大賽,顧好員工肚子,還開設英文班、劍道班等,擔起幫員工小孩開安親班的責任。

研發前先訪店面、訪客群

「家訪文化」的背後,是凡事追根究柢的DNA,這不只用在管理員工,也用在了解客戶。

鮮活6成營收由中國經銷商貢獻,只要是經銷商的大客戶要推新品,研發部、市場部、業務部都會派員到經銷商客戶的店面,先看店鋪的客人族群,再看品牌調性,甚至私下到營業據點周遭分發調查問卷,分析該商圈的人流特性,找出適合該品牌的果汁。

黃國晃以中國手搖飲品牌喜茶為例,如果不到店面去看,怎麼知道它的客戶都是女性?而且她們不是去喝飲料,多半是去「拍飲料」,「如果你連外觀都調不好,那這筆生意就不用做了!」

而鮮活透過近800種不同產地的水果、砂糖等,10年來共累積1200多種風味的果汁。每年,他們所研發的新品達200種,是同業平均的4倍。

這也讓這家公司能每季更換口味,快速推出符合市場流行的果汁,建立競爭門檻。近年它從昆山出發,啟動天津與廣東的擴廠計畫,以高度客製化的能力,企圖做更多手搖飲料的果汁中央工廠。

作者/陳承璋

本文獲授權轉載自商業周刊

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