網購一定比在店面買更便宜嗎?擁有「購物好感度」,就沒有賣不掉的價格!

2019-06-05 15:00

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馬雲領導的阿里巴巴佔據著中國電子商務的最大份額(圖/BBC)

馬雲領導的阿里巴巴佔據著中國電子商務的最大份額(圖/BBC)

虛實整合的矛盾、衝突與機會

從網路創業到走入實體零售的商業運作,虛實整合的關鍵始終是用戶動機。掌握「動機」,才能引導「消費」,消費者只要有了動機,即使購物車系統要 7 層,一樣會買單。燦坤的會員優惠門檻很高,要經過好幾道手續,但是因為優惠的誘因夠大,用戶會員願意一路結帳下去。這一切並不分線上或線下、實體或虛擬,消費者無論在哪,動機都是相同的,而如何透過技術將線下消費者這些習以為常的行為轉變成數位化,才能真正解決行銷的困境。

過去在特力集團,團隊透過技術追蹤網路訪客與會員到店購物的行為,接著做交叉比對後發現:行銷團隊利用5% 的預算在線上虛擬通路進行操作,僅管線上購物直接影響的銷售,只占集團營業額的 5%,但這些網路上接觸到的訪客卻在 30 天內,間接影響實體門市銷售營業額的 21% !

積極進行跨部整合

後來透過程式追蹤消費者行為,發現有非常多的消費者在網站上查詢、評估、收集商品的訊息,並在未來 30 天內陸陸續續出發至各實體門市購買。雖然這30 天內消費者移動實體賣場的過程中仍有不少耗損,不過整個特力集團卻能透過 5% 的線上行銷預算,不論線上線下總共槓桿出 26% 的營業額。

O2O(Online to Offline)關鍵在於「2」,也就是「to」,而非 Online 與 Offline,這個重點前面文章探討過。每個產業都有不同的痛點,以服飾產業為例,「庫存成本」才是真正要解決的危機。唯有透過跨界的結合與創新應用,利用「2」(來消除這些真正的危機,才能更有效率促使產業升級。

不論是在特力集團、燦坤,我並非以數位為核心投入全資源,而是採取「實體通路為價值核心」的虛實整合策略,突破實體通路業者經營數位營運市場的限制,不走向一片紅海的電商競爭中站穩腳步,而是以「用戶」為全通路行銷的核心,才是團隊可以突破流量困局的原因。

藉由跨部整合,將商品上架系統、倉儲現場運作、庫存系統、消費者介面、行銷策略等等目標做統合性的規畫,我認為電子商務不是單一部門的學問,而是整合資源的考驗。我理想中的全通路涵蓋有:

一、金流:整合第三方支付發展電子錢包 APP,利用智慧裝置技術打造資訊服務圈。

二、資訊流:整合媒體資訊,在商品頁中列出產品新聞、開箱文、產品評論與產業新聞等訊息。

三、物流:全面掌握接單流程、更新即時庫存狀態、確認店即是倉的標準作業流程。

打造全通路虛實整合的 3 大工程

虛實整合對於零售業絕對是很重要的營運創新,這是一個全面洗髓、打開任督二脈的必要過程,要做到全通路虛實 整合,以過往經驗,企業需要以「用戶價值」為核心,進行 3 大工程:

工程1 找到核心優勢,快而微地執行組織重組

人人都想在「實體通路銷售業績」與「虛擬通路銷售業績」間創造 1 + 1 > 2 的效益,但實則不然。特力屋時期,我們 選擇「乘法策略(21×N)」,N 是電商整體的放大效果,如 果經營 & 消費者感受不佳,N 值則會小於 1,也會連帶影響實體店。

我曾實際走訪特力屋的 21 間實體店。找到「大型倉儲」是特力屋獨特優勢,而這項優勢反到可以讓電子商務的庫存無後顧之憂。但公司既有的部分規定卻使整體策略操作不如預期順暢,因此需要總公司協助改善組織執行的阻力,除了增加獎 勵獎金外,更需要促成所有分店互助合作的榮景。後來,電子商務的口碑也藉由這樣的方式打響知名度,並且很快反應到後 端數據的呈現。各層組織職責上的小改變,如同我常說的:「讓線上資訊流跟網店變成大家的前端業務員」,讓實體店面承接 客服跟業務量,以最小風險執行組織變形,才是最佳的隊形。

工程2 創新不是花錢,找到產業動能中剩餘價值

從虛實整合的數據中也發現:特力屋的營運時間是 10:00 ~ 22:30,但消費時間主要集中在 15:00 後,這就是特力屋實體店的「剩餘價值」,因此我們設計在離峰時段導入 網路訂單配送的工作,提升電子商務出單效率,加上雲端科技的運籌可做實體店庫存計算,再根據庫存充足程度、出貨效率、退貨率等 3 項指標做為各分店接單依據。透過實體店於離峰時段撿貨出單與執行客服任務,既沒有額外讓公司有成本支出,反而創造電子訂單的收入。所以,不是不投資數位,而 是找到融合的方案,對於企業轉型數位才是最好的風險管理, 也容易找到成功的模式。

工程3 掌握用戶動機,才有機會讓訂單提升

「如何讓購買的人增加?」這是所有人都迫切想知道的問題,而答案在於「用戶動機」。以特力屋而言,它的消費結構 與一般不同,消費群體是男性大於女性。為什麼消費結構這麼 重要呢?舉例來說,如果今天肚子餓,有哪些解決方式?一個 是「需要」填飽肚子,另一個則是「想要」享受美食。兩者皆可解決問題,但要促成交易,就要慎思面對「誰是消費者?」

買東西的動機才是促成消費關鍵,例如我們習慣區分男性是理性型消費,女性屬於衝動型消費,是需要多還是想要多? 先釐清動機才能想出對應策略。不過,顯然大家都清楚特力屋 賣的是「需要」。

釐清關鍵因素之後,接著要思考:該如何善用「需要」這項的優勢?

從「消費者導向」開始做起

「需要」是可以透過別人直接說的,例如消耗性產品定期更換以確保安全無虞、居家修繕問與答、網路知識家……等這些都在告知與創造需要。「問題本身就是動機的來源,而產品就是你的解答!」當你指出消費者不懂但相對重要的細節與問題時,產品成交就是他感謝你的方式。簡單來說,特力屋要想辦法創造需要,因此我們常進行專題性活動,再運用消費者平常的消費習慣或瀏覽頁面做大數據運算。

互聯網的本質是什麼?「互聯網」是工具、是橋梁,絕大部分網路使用時間比例是搜尋不確定或是未知,當釐清網路價值後,便能借力使力讓數位營運對企業營運的商業價值有加乘效果。現代人的經濟活動是:到實體店的展售空間體驗,再透過外圍虛擬通路比價消費。過去,是消費者自己到店裡來買, 現在是店家要想辦法走到消費者身邊。這就是企業經營線上通路銷售的關鍵思維:「掌握用戶行為與動機」。消費者在線上瀏覽的各式網站,他的興趣、嗜好、消費習慣……等,都拜互聯網之賜,而「凡走過必留下痕跡」。

因此,交易成功與否與「前端資訊建置與推廣方式」有密不可分的關連性,在虛擬通路銷售要善用數位媒體操作方式。創造購買動機是其中重要關鍵,就過去的經驗,當天上網瀏覽完立即購買者占 7%,但是之後在 1 個月內購買則高達20%。這樣的銷售比例每天都在發生,身處互聯網世代任何事物都「有跡可循」,如何創造新連結?如何善用人與人之間 的影響力創造零售漣漪效應?值得大家共創。

零售產業長久以來的本位主義根深蒂固,以銷售為導向,想的是如何從消費者口袋掏錢?機會在那裡? 180 度反轉思維從消費者導向的出發點開始做起,透過數位時代的進化,最 終我們不是賣東西,而是讓消費者來買。

創造購買需求。
創造購買需求。

跳脫虛擬實體舊觀,從較具優勢面進行整合

虛實整合其實是偽命題,沒有什麼虛實整合,而是「民眾的消費行為發生在實體還是虛擬」而已。原則上來說,要根據企業目前的需求,決定要實體導向虛擬?還是虛擬導向實體? 以燦坤為例,實體規模太大了,實體導向虛擬比較容易,實體 加強了虛擬的擴散程度,虛擬簡化了實體的複雜流程。但在富奇想沒有實體通路,所以就要用虛擬市場、工具、行為去創造商業模式,再建構實體通路。

依我看來,實體零售在虛實整合上至少有 5 個優勢:

優勢1 傳統零售商經營了數十年的通路品牌

門店的服務不僅能提升加購機會,更能將消費者不好的網購體驗,通過面對面服務將其改變為好的體驗(退貨變換貨,還能加價購)

優勢2 以門店為基礎發揮線下優勢

每家門店都兼具有倉庫功能,消費者下單之後會選取離消費者最近的實體門店發貨。消費者從下單到收到商品,只要幾個小時。

優勢3 人流量優勢

燦坤在台灣擁有 300 多家門店,具有強大的人流量優勢,而這個流量正是快 3 網購發展的關鍵。由於電商獲取流量成本非常高,因此,燦坤對 O2O 的理解是:將線下數百萬的忠誠會員(把握一年業績額 300 億元成交的消費者)轉往線上被加強經營。

優勢4 供應鏈管理

累積多年信用的供應商關係,並非一朝一夕能夠被後起競爭者所替代,本身實體通路既有的經濟規模也具有議價優勢。 在此基礎上起步雖然落後於新創、網路公司,一旦起跑速度可不輸人!

優勢5 競爭門檻

純網路公司要開設實體門市與服務,金錢與時間投入成本極高,並非如架設購物網站般可以幾個月就完成門店開設。

實體的體驗或是實體的記憶點,基本上無法取代。這 5個優勢都是純互聯網生意難以瞬間跟上,最難的就是「用戶經營」「組織再造」,以及「找到創新商業定位」。

過去所有的商業行為,經常都是靠著資訊落差賺錢。但自從有了互聯網,靠資訊落差來操作銷售的空間就慢慢被消滅。

從零售業來看,重要的是價格設定,舉例來說,書店、3C 家電實體賣場以前是固定訂價,但是博客來、PChome等線上 起家的電子商務業者,其建置的資訊後台可以支持快速變價。

當一名消費者在逛街時,即使在實體通路找到喜歡的商品,很可能還是會在網路上找更便宜的,一旦找到就會馬上決定轉到線上買。這時,如果實體通路業者的網路商店,堅持線 上與線下訂價要相同,線上商品因此賣得要比其他網路商店 貴,O2O 的衝突就會很大。

上述的情境中,如果「變價」是實體通路跟線上通路競爭的關鍵要素,那麼,實體通路根本沒有活路可言,因為對實體 通路來說,想要隨時改變價格,不是很可行的事。想想一個有數百種商品的陳列空間,一小時要換一次所有價格標籤,要花多少力氣人工?所以價格設定變成很難處理的事。

因此,真正重要的是中間的「2」(to),也就是如何連結前面的 Online 和後面的 Offline 以創造最大價值。通過以實體店為基礎,展開線上多種新管道,將兩者進行整合打通,進 而建構全通路零售發展。若能搭配精準的定位行銷與行動支 付,虛實整合更加如虎添翼。

沒有賣不掉的價格

當企業想通「2」(to)的行動策略後,零售業最關鍵的訂價問題導入「用戶思維」後就會產出新的情境,我認為至少會有 4 個動態售價的場景可以經營:

一、沒有賣不掉的價格,只有不適合被特定地點時間、特定消費者購買的價格

燦坤時期,平台追價是痛點,所以設計商品彈性競價系統 機制,打破電商平台過往定價方式,同時用 App 搭配物聯裝置偵測使用者,分時分地分貢獻度,提供不同優惠。

二、讓價格產生組合變化的重要手段是「增加價值」

透過後端程式的撰寫與設定,「彈性價格」創造媒體吸睛話題也增添了新的購物樂趣,銷售市場更會因而重新分配。

三、傑出的公司更專注競爭消費者們的感受,而非只忙著競價

站在零售立場,每位消費者在網路平台上「討價還價」的同時,也創造更多籌碼讓零售與製造商有洽談商品定價的機會,將最好的回饋給消費者!

四、當「價格」資訊透明化之時,消費者不但是客戶,更是重要的行銷媒體

非定向性的價格,在虛擬的購物世界也可以進行,這樣的 彈性策略,增加彼此間的互動價值!

電子商務經營之所以被大家簇擁是因為有數據,而這些數據可以被再利用產生出新的營收與利潤,至於實體通路的店面,則要經過設計,才有辦法將消費金額轉換成有用的客戶數據。未來,實體會變得愈來愈虛擬,虛擬也會愈來愈實體!

新零售:線上線下串連的全通路網絡

面對虛實整合、實體產業的轉型,我談了很多,但若是要從電子商務走向實體店家呢?目前台灣有很多品牌電商的營 業額都已經是破億元的水準,在此規模之上,店家不太可能 不賺錢。問題是:「這些賺到的錢,你要繼續投在 Google、 Facebook 的廣告上,還是要做一些不一樣的投資?」其實, 如何打通消費者的線上、線下行為數據,就是電子商務走向全通路的關鍵。

線上線下快速導流。
線上線下快速導流。

馬雲提出的新零售概念,於我而言,就是實現用戶的全通路互聯網。是否能有效達成的關鍵在於:虛實整合必須相互幫助,而非消費金額重分配。唯有整合線上與線下的差別定價模 型,並從內部資料如實體聯名卡與線上會員消費名義資料,對應到外部資料如比價網站、達人部落格、市調資料等進行資料 交換,就可建構動態出價學習模型,讓每個人都能以最適價格 完成消費,促進零售商機成長。

許多業者在發展 O2O 時,經常會發現他們在線上與線下的投入並不能有效帶動整體銷售,問題出在哪裡?常見有以下幾個問題 。

迷思1 無法放棄用資訊差來賺錢的心態

過去傳統零售商的商業模式都是利用資訊落差來賺錢,而目前許多數位業者正在賺這樣的錢。像是 Google 提供使用者免費的蒐尋服務,並向第三方收取數位廣告費用。未來它可以決定切換獲利方法,改讓數位廣告免費,然後結合 Android Pay 線上金流,靠提供網站精確導流來獲利。這種投資做 A 服務,來產生 B 效益,卻從 C 來賺錢的經營模式,正是傳統業者最為想不通,也難以賺到的錢。

儘管現今許多傳統業者已投入 O2O,但心態上還是維持舊有的商業經營模式,也就是在 A 投資,提供 A 服務,再讓 使用者 B 付錢,卻沒有發現以前能讓 B 付費,是因為資訊落差存在,現在資訊落差早就已經慢慢沒有了。

迷思2 沒有針對行業痛點提出有效假設

很多業者的既有市場一直被蠶食,為了守住既有營收,花的力氣比以前更大,獲利率卻在下滑。舉例來說,大賣場經常用折扣來維持銷售額,習慣靠打折讓消費者一次買足 12 個月的衛生紙,增加當月營收。也有很多網路業者強調自己的賣點是「商品多、促銷深、速度快」。

我經常思考,這些對消費者有意義嗎?商品多意味著管理成本高;促銷深、折扣多意味著本來就要進業者口袋的錢,只是提前拿到而己;銷售快,買個冰箱 3 小時到貨,消費者真的急迫馬上要用那個冰箱嗎?所有的努力,都沒有增加消費動機,也沒有將市場大餅做大。

但業者為什麼這麼做?因為他心中的假設是「我多賣的商品,就是競爭對手少賣的」,尤其台灣內需市場疲弱,做大市場困難,就更有動機這麼做。

但如果業者心裡的假設改變一下,心裡想要的是「觸動消費誘因」,相信作法就會很不同。例如,以前我在特力屋網站設定了「Q&A」單元功能,當網友提問,員工可以回答。有次某消費者問道:「打造希臘藍白風格的房間,需要什麼油漆?」一名熱心的店員不只提供商品顏色料號,還詳細提供各種工具和使用資訊。這名網友感受到熱情,即使住家離這位店員所在的店面有段距離,也會很有意願開車去找這位店員購買。而隨著這類線上互動愈來愈多、溝通品質愈來愈好,線下銷量也就增加了。

迷思3 用錯關鍵績效指標

許多人都小看了線上與線下連動可能產生的影響力。假設現在有一個企業 B2C 網站每天有 3 萬人造訪,但是,直接在網路上下單的只有 300 筆,所以做網路行銷的人下次只能從公司預算分到 300 筆訂單的行銷資源,這是合理的嗎?我想,大概很多實體通路老闆都認為合理。

可是如果進一步去分析數據,可能會發現,曾經到訪過這家企業網站的 3 萬名網友,其中有 7%,也就是 2,100 人, 是在瀏覽官網後才去店面消費的。如果網站未來營運的資源分 配還是靠著原有的衡量指標,只會讓網站營運慢慢弱化,削減帶入人流的能力。

零售數位轉型必須按部就班

再舉一個例子,假設有個企業今年預計要花 1,000 萬元做線上數位行銷,如果是我,可能會在第 1 個月就把這筆預算全數投入,因為只有這樣,數位行銷強度才夠,後續效益才有機會在未來 12~24 個月逐步顯現。

但如果這家公司規定數位行銷費用必須一次攤提,這時,你覺得負責的行銷專員還會在第 1 個月就投入所有預算嗎? 不會,因為如果這麼做,不僅帳面會出現虧損,也沒有任何效益可以向上報告,花了只會被罵。「不如分 12 個月慢慢投吧!」最後行銷人員心裡可能會這麼想。問題是這一來,最大效益就不會出現了,這筆錢也會付諸流水了。

虛實整合要能夠成功,組織內部的人力資源管理、財務管理、組織畫分等因素都要到位。企業一定要能夠認知,網路不該只是賣東西的工具,而是能夠消弭資訊差的工具,如果能利用網路減少資訊不對稱的特性,為消費者或客戶創造效益,然後設法將好處也留在自己身上,事情才能夠真正做成。

我們正在面對過往流量紅利無法成長的時代議題,虛實整合對所有產業都是一個重要的經營題目,也是新流量來源的可能性。在我看來,引入創新的過程之中,所有因為嘗試而產生的痛苦都是必須遭受的,而所有犯下錯誤,都是必要的學習。組織要進行零售數位轉型,必須像一個人受教育,是從小學、 中學與大學一步步慢慢來,不可能某天突然跨越,就知道該怎麼做。

然而,這樣的投入,是所有企業要面對的創新挑戰,革命尚未成功,我們繼續努力。

本文摘自《流量新紅利時代:商業模式決定變現之道》

《流量新紅利時代》
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