專訪》接軌國際！衛武營總監親自指揮經典歌劇　簡文彬：我是第一個，但希望不是最後一個

「《杜蘭朵》就是有個人要進門，輸入錯3次密碼，就被杜蘭朵砍頭，然後有個路人在旁邊看到，就愛上了杜蘭朵，他的朋友柳兒怕他被處死，就以死明志勸阻他，他還是繼續追，就追到了杜蘭朵。」

4月的高雄，豔陽已經熾熱，午後的南方土地散著熱氣與慵懶，理著小平頭的指揮笑容可掬，在歌劇廳外的迴廊上，向觀眾介紹即將登場的好戲，「然後這個故事我們要用2個小時來演。」

連原來心不在焉、滑著手機的觀眾都笑了，經典歌劇被講得老嫗能解，指揮順著笑聲，把話往下一幕走，說起這部歌劇最初如何寫就、這次製作有何匠心獨具，還有中場休息何時進行⋯⋯導聆結束後，2000多位觀眾魚貫入場，在喧囂中就定位，指揮站上指揮台，舞動指揮棒，為故事拉開序幕。

指揮的名字叫簡文彬，也是衛武營國家藝術文化中心（下稱：衛武營）首任藝術總監，對他來說，這是衛武營與國際藝文界接軌，相當重要的一步。

親眼看見衛武營，簡文彬點頭答應出任總監

位在高雄鳳山的衛武營，過去是國軍新兵訓練中心，1997年廢止後，於2003年游錫堃任閣揆時，便納入新十大建設，政院並於2005年核定計畫，然而興建工程，卻從原定的2009年數度後延，直到2017年才正式竣工，並於2018年正式納入國家表演藝術中心（下稱：國表藝），並於同年10月13日盛大開幕。

簡文彬過去曾任國家交響樂團NSO音樂總監、德國萊茵歌劇院駐院指揮，旅歐30多年，2014年國表藝正式成立後，首任董事長陳國慈、時任文化部長龍應台，便曾問他願不願意擔任總監，然而由於衛武營在計畫期間，正是簡文彬擔任NSO總監、忙得不可開交的時候，當時對此，他並沒有太多概念。

後來在龍應台邀請下，簡文彬在2013年的5月南下高雄，第一次親眼看到看到還在施工中的衛武營，「我覺得⋯⋯蠻屌的。」他直言，當時第一個念頭是，這個真的很有野心，這樣的量體、營運規模，即便放在台北、新北也是很冒險，更何況在高雄，「我就想，好啊，你敢提名，我就跟你們拼了，當然也認為我應該可以試試看。」並於2015年開始，擔任衛武營營運推動小組召集人。

直到衛武營正式營運後，簡文彬也隨著正式上任總監，他指出，第一個目標就是國際，之前跟文化部有很多討論，龍應台說國表藝3個場館，是台灣射向國際的3把箭，而他先前仍有大半時間在德國，便跟著文化部視察行程跑，幾乎跟歐洲所有文化處的負責人都見過面、洽談怎麼合作，包括日前演出的台德共製歌劇《杜蘭朵》，還有去年12月演出，由台、美、星跨國共製的獨幕歌劇《驚園》，都是當時就已談好。

跨國共製歌劇　簡文彬：一定要有國際思維！

「國際其實就是發名片而已。」簡文彬坦言， 國際化要先有國際觀念跟思維，「你沒有國際思維，不知道自己站在全世界什麼位置、人家怎麼看你，做再多雙語也沒用。」他認為，真的要落實到國際化，必須要有國際思維，而不是只是表面上的事物，如節目單一定要印中英文雙語等。 （相關報導： 專訪》打破蚊子館魔咒後，衛武營下個挑戰是25萬人次大關！藝術總監揭數字背後的意義 ｜ 更多文章 ）

對此，簡文彬則以自己闖蕩歐洲音樂圈近30年的歷練表示，他透過不同階段的工作，也累積了很多關係，不用從0開始，可以從20甚至60開始，另一方面，他自己就是從事表演藝術的人員，不是行政官僚，比較清楚是怎麼運作的，「每一次共製就是一次發名片的時候」，一部分發名片，另一個部分，則是透過共同製作，引進國外經驗。

簡文彬談到，當然不同的形式會有不同的合作，以《杜蘭朵》舉例，這齣劇是與德國萊茵歌劇院共同製作，對方只派了燈光跟舞台2個人來，歌劇製作、布景、服裝、執行細節等都已經弄好，只要執行就可以；但如3月與德國萊茵芭蕾舞團的合作，對方就是派十幾個技術人員過來 ，簡文彬指出，這是他私下要求的，希望對方能多一點人來，期盼的就是雙方技術人員有直接合作，學習在國外有產業結構、有上百年劇院的情況下，技術人員該怎麼在場館經營上出力，可以學到未來長期該怎麼做，「而未來或許是換我們的人去，去現場實地看，這是透過國際共製，可以贏得的東西。」

簡文彬談到，另外同樣類似的做法，就是簽合作備忘錄MOU，像跟布拉格劇場設計4年展、歐陸青年編舞平台、韓國全州音樂節、匈牙利音樂基金會都有簽，實質給年輕藝術家機會，把藝術家推出去。

台灣第一位！藝術總監親自任歌劇指揮

不只是合作、交流機會的國際化，簡文彬在《驚園》、《杜蘭朵》等重要節目中，都親自擔任指揮，對他而言，這是台灣過去沒有的創舉，也是接軌國際的重要作法。

簡文彬說，國際上很多成功的劇院或場館，儘管成功可能有很多因素，但多數都是因為藝術屬性，在此藝術總監扮演靈魂人物，會左右場館的藝術形象，所以每一任總監都是跟藝術直接有關的人物，可能是指揮、導演、編舞家，或聲樂家，有的也是藝術經紀人，是直接在執行的人。

回到自己本身，簡文彬笑稱，「我有點像帶職參選」， 他以《杜蘭朵》歌劇舉例，表示他自己負責指揮，在場館經營上，是實際用行動在帶領藝術，這點在現在台灣的場館經營上，是完全沒有的，「我是第一個，因為你透過實踐，才能建立」，如他帶領《杜蘭朵》製作，或假設有位總監親自擔任某齣戲的導演，就會很快跟場館建立連結，如果說這個導演是會被注意、有聲量的人，那就是互相幫忙，場館也會變成藝術總監的資源，是相輔相成的。

「藝術總監經營場館」　簡文彬盼台灣與國際模式接軌

簡文彬說，國際上很多成功的劇院或場館，儘管成功可能有很多因素，但多數都是因為藝術屬性，在此藝術總監扮演靈魂人物，會左右場館的藝術形象，所以每一任總監都是跟藝術直接有關的人物，可能是指揮、導演、編舞家，或聲樂家，有的也是藝術經紀人，是直接在執行的人。

簡文彬強調，在這種觀點下，他是第一個，當然也是經過董事會同意，「而我希望不會是最後一個，有第一個，就還有第二個、第三個」，看跟國際劇場一樣的模式，在台灣能怎麼做。

但同時，簡文彬也認為，國際上的場館經營者，一定都是藝術掛帥，所以都有藝術總監，但他們另外還會擔任負責人，不過這在台灣有點便宜行事，最大的主管就叫藝術總監，「這是錯的，因為藝術養不活場館」，是各個方面都要管，組織、用錢、用人、水電、裝修等層面，更不提還有藝術本身的層面 ，所以在國際上，會給場館或劇院的負責人權力，他既是所有事務的總監，同時也是藝術總監。 （相關報導： 專訪》打破蚊子館魔咒後，衛武營下個挑戰是25萬人次大關！藝術總監揭數字背後的意義 ｜ 更多文章 ）

簡文彬並以名片指出，他在上面都是印 Executive and Artistic Director，「如果只有掛藝術總監，Artistic Director，這在國際會被笑」，這等於只是裡面一個職務，而他現在是第一個例子，希望起碼在任期裡，能找到適合這種模式的組織架構跟經營模式，就可以讓以後同樣「帶職就任」的藝術家、讓在國外的年輕人可以回來，因為這跟他們的國際經驗是接軌的。