近年協助企業進行組織與人才診斷，我愈來愈常看到一個值得經營者警覺的現象：許多企業相繼投入AI技術及設備，快速取得數據資料及應用，表面上管理效率提高了，但在帶人主管與員工之間的距離，卻顯得越來越遠。
根據蓋洛普（Gallup）最新發布的《全球職場狀況》（State of the Global Workplace）報告，2025年全球員工敬業度（Employee Engagement）降至20%，而主管的角色左右團隊敬業度差異的70%。這意味著，員工的感受，很大部份其實來自直屬主管。更值得注意的是，高敬業團隊相較低敬業團隊，顧客忠誠度與滿意度高出10%，而獲利能力更高出23%。主管如何對待人的「管理軟實力」，直接影響公司績效的經營議題。
前陣子，在一次企業輔導過程中有一位在高科技任職的高潛人才給我印象深刻。
當時的他，工作與家庭同時遭遇低潮。外表仍然努力工作、績效表現不錯，但內心卻早十分無助，開始懷疑自己的價值與人生。
幸運的是，在那段最黑暗的時間裡，他沒有被當成「有問題的員工」。
身邊有人願意信任他；肯定他的能力，讓他重新找到工作的價值；也有人給他心靈上的支持。
他分享：「這陣子，我一直帶著當年大家給我的幫助和能量往前走。現在，我能做的，就是把曾經得到的幫助，再傳給更需要的人。」這句話讓我印象深刻。
但我也忍不住思考：如果當時，他遇到的是另一種主管、另一種組織文化，結果會不會完全不同？
「批判型」領導，往往部屬「不願說出來」
企業裡最容易被忽略的，未必是績效差的人。
反而可能是那些每天準時出現、工作照做、會議照開，甚至「高潛」人才。
因為責任感強的人，往往自己硬撐。
這也是我在企業人才診斷中特別指出，除了績效，更重視一位主管如何「看見人」。
根據超過兩萬筆MAP管理才能評鑑報告觀察，台灣主管是「批判型」高達PR 78%。而同理「體恤型」PR僅34%，能帶人帶心的主管實在不多。
雖然適度的批判是需要的，並不代表主管沒有善意。在製造業反而需要對產品嚴格要求、容錯比率低。相同於其它產業主管要求部屬期待達成目標，一直以來的管理溝通慣性就是指出不足；擔心團隊犯錯，最常見句型是：你怎麼又……你不是應該….。
問題是，主管認為有批評才會進步，強調自己在「教」，而部屬感受到的可能卻是「我怎麼做都不夠好」。
久而久之，員工變得被動，不願意承擔額外的工作，甚至選擇安靜離職。
AI愈強，主管愈要懂人。
AI可以分析績效數據，卻不知道一個總是回答「沒問題」的人，可能已失去熱情；AI可以產出改善建議，卻不能取代主管與部屬人性溫度，坐下來問一句：「最近還好嗎？有沒有什麼是我可以幫你的？」
同理式管理，不是對員工「更好」，而是做到三件事
談到同理與體恤，有些經營者會擔心：是不是代表主管不能要求績效？是不是員工做不好，也只能包容？
真正的同理式管理，不是降低標準，而是透過理解，用更適合他的方式協助完成目標。
我認為主管至少可以做到三件事。
第一，從「糾正」轉向「先理解」
當部屬表現異常，不要第一時間問：「為什麼又沒做好？」不妨先問：「最近是不是遇到什麼困難？」
只差幾個字，打開的卻可能是完全不同的對話。
第二，從年度面談，變成平時對話
Gallup的研究持續強調，優秀主管會與團隊進行不定期且開放式的教練式對話。
對部屬真正的關心，不應該等到半年或一年的定期績效考核或敬業度調查時才發生。
主管若能固定留下一段不只談KPI的時間，了解部屬日常、成長需求與目前最大的障礙，很多問題其實可以提前被看見。
第三，主管也需要被診斷與發展
企業花很多資源訓練員工，卻忘了最值得投資的其實是主管的管理能力培訓。
如果主管自己不知道習慣如何溝通、如何授權、壓力下會出現什麼管理盲點，再多的領導課程都可能停留在「知道」，無法轉化成「做到」。
因此，透過客觀的管理才能評鑑來自我覺察、深度訪談與教練輔導，讓主管先看見自己，再學習看見別人，才是人才發展真正的起點。
企業最後留下的，是善待並信任員工的公司文化
多年顧問工作讓我愈來愈相信，企業經營真正困難的，從來不只是找到最好的人，而是創造一個能讓人發揮、成長，甚至在低潮時仍同理相信自己的環境。
那位曾經受挫的主管，如今成為助人者，就是最好的提醒。
他沒有因為生命考驗而變得脆弱；相反地，因為有人曾經在他最需要的時候接住他，他更懂得如何善待別人。
這也是AI時代，企業最不應該失去的能力。我們可以讓AI幫助企業跑得更快，但決定一群人願不願意一起走得更遠的，依然是人與人之間的信任。 （相關報導： 為何員工總是不主動、很難帶？高明主管才懂的「1不敗法則」， 讓部屬甘願為你拚命 ｜ 更多文章 ）
同理，不是管理的附加價值，而是未來領導力的核心能力。
