亞馬遜如今在很多商業中樞都是顯眼的強權，它是龐大的網路零售商，以及Kindle電子書、雲端運算等創新產品的開發者。不過它在1997年剛創立時，只專注在網路賣書這個新利基。早期股東在十多年之後還是無法獲得可觀的報酬，然而在毫不鬆懈的專注和擴張之後，耐心的股東終於有了豐厚回報。創辦人傑夫．貝佐斯從1997年開始就在每年的股東信上提供許多建議。
1997年的股東信宣布這是網際網路和亞馬遜的第一天。從那之後，貝佐斯一再強調每一天都是第一天。1997年股東信的關鍵段落是強調長期觀點。隨後每年的股東信，貝佐斯都會附上1997年的信，就像波克夏的股東手冊一樣。
2006年以前（還有2008年）的股東信都強調股東與吸引擁有長期觀點股東的明確期望，商業模式則是以顧客為中心，這樣股東就會得到成果，不過需要時間累積。這些信也包含經營理念的說明，不過總是一再提起以顧客為中心與股東長期價值的關係。這些信比較簡短，通常只有兩三頁，字數如傳統的報紙專欄，大約1000 字左右。
但是從2009年開始（還有2007年），股東信就變得比較少對股東喊話，而是花許多力氣檢視產品創新、亞馬遜的內部流程，以及貝佐斯對業務、創新與策略的理念。跟過去一樣，這些信不分析公司的任何財務數字或業績，而是分析企業願景、文化、創新和最新的產品，字裡行間彷彿一直在說，這些事情都需要股東有耐心和長期思維才能開花結果，但不再像以前明確講出來。而且從2013年開始，這些信件的篇幅更長，有五、六頁，4000到6000字左右。
也許是亞馬遜已經有好成績，讓貝佐斯覺得不必再勸誡股東；不過他還是反覆強調創新的急迫性，以及要無止境滿足客戶的需求，不然就等著滅亡。別的企業執行長會注意到持續提醒股東抱持長期觀點帶給股東的好處，貝佐斯在這個時期也的確有一封信談到這一點，但並未深入探討。執行長們可能會強調，貝佐斯早期的股東信比後來的股東信更具典範。
2009年
衡量指標
2009年的財報結果反映出過去15 年來客戶體驗持續改善的成果。剛加入亞馬遜的高階經理人常常很驚訝我們只花很少的時間來討論實際的財報結果或爭辯預估的財報數字。
說真的，我們還是認真看待這些財務數字，但我們認為，把精力集中在可以控制的業務事項上，才能最有效的在長期得到最大的財務成果。我們的年度目標都是在秋季開始設定，經過年底假期高峰，最後在新年之初做出結論。這個目標設定過程雖然時間很長，卻充滿活力，而且非常注重細節。
我們許多年來一直採用相同的年度流程。2010年我們針對股東、要完成的事項與目標完成日期，設定452個詳細目標。但我們團隊為自己設定的目標其實不止這些，它們只不過是我們認為最重要、要去監控的目標。這些目標都不容易達成，也有很多目標沒有創新就無法達成。我們經營高層每年都會做好幾次檢視，看看每個目標的進展，並在過程中添加、刪除或修正目標。
我們在看當前的目標時，發現一些有趣的統計數字： （相關報導： 存股很穩，但不是賺最多！貝佐斯、馬斯克只做不說的股市祕密，巴菲特直接告訴你 ｜ 更多文章 ）
● 在452個目標中，有360個會對客戶體驗直接產生影響。
