五年營收十億,成長速度比臉書還快!窮苦難民如何化身食品界賈伯斯,靠家鄉味建立優格帝國

2019-08-24 08:30

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漢迪・烏魯卡亞(Hamdi Ulukaya)建立的優格帝國CHOBANI已僱用了來自19個國家的員工(圖/Hamdi Ulukaya Twitter)

漢迪・烏魯卡亞(Hamdi Ulukaya)建立的優格帝國CHOBANI已僱用了來自19個國家的員工(圖/Hamdi Ulukaya Twitter)

這幾年在台灣漸漸流行的「希臘優格」,源自地中海地區。以新鮮牛奶製作,相較一般優格多了一道過濾程序使口感更濃厚。它原本只是當地家庭中的點心,如今卻變成美國優格的主流。背後的推手,是一個從土耳其移民到美國的漢迪・烏魯卡亞(Hamdi Ulukaya)。

烏魯卡亞用了哪些策略席捲美國希臘優格過半的市場?我們又該如何從他創業過程中學習經營個人品牌?讓我們看看他的故事。

創新點:用速度及大膽策略顛覆傳統食品業造就急速成長,給員工最好的福利、也用影響力改善社會問題。

本文六大重點:1. 受政治迫害離開土耳其,用家傳技藝在美國站穩第一步。 2. 大膽決策、堅持自我品牌定位,用平價新鮮感打開藍海新市場。 3. 拒絕食品大廠收購、用「速度」以小博大搶下一半市場。4. 「漸進」和「突破」雙管齊下讓自己成長,善用社交媒體曝光品牌。 5. 不拿股票、把育成當練兵,培育新血一起把餅做大!6. 魔鬼與天使:登廣告攻擊對手,卻把股票分給員工還雇用難民。

1. 受政治迫害離開土耳其,用家傳技藝在美國站穩第一步

烏魯卡亞來自東土耳其的庫德族村莊。從小幫家裡牧羊、擠奶、做乳酪,長大後進入安卡拉大學政治系就讀,其間接觸了許多社會議題,建立起關懷弱勢的意識,在求學時就懷著滿腔熱血投身爭取庫德族權利的社會運動。

毫不意外地,活躍的烏魯卡亞很快就成為當局極力想要除去的眼中釘。迫於無奈,他只好在家人安排下帶著3000塊美金離開土耳其,遠渡重洋到美國念書。

到了美國,好不容易在紐約上城區落腳開始學業後,從家裡帶來的錢又差不多快要用完,英文還不足以溝通的烏魯卡亞只好在課餘時到地毯店、加油站打工。想家卻回不去,只能過一天算一天。

某次課堂上,老師要求他們以自己擅長的主題寫一篇文章。烏魯卡亞憑著兒時記憶寫下他在家鄉農場的點點滴滴:趕著羊群逐水草而居、用羊奶做出美味起司,寫著寫著,彷彿回到童年的美好時光。

課後,老師邀請他到自家農場作客,請他指導如何製作起司。烏魯卡亞立刻就愛上這個讓他感受到家鄉氣息的地方,便自告奮勇說服老師讓他留在農場打工。

後來,烏魯卡亞的父親到美國探親,閒談中聊起美國的起司令人失望,不如把家裡做的起司引進美國。

烏魯卡亞想了想,進口起司除了要考慮長途運送的損耗,加上可觀的關稅成本後大概無利可圖。但這讓他開始思考在美國創業的可能性。

2002年,他向親戚朋友借了一筆錢,和後來也到美國的哥哥成立「Euphrates」,生產以羊奶製成、富有鹹香風味的Feta起司。幾年後,生意上了軌道,烏魯卡亞終於在美國站穩腳步,展開新的生活。

一天夜裡,烏魯卡亞準備把成堆的垃圾信清掉,不經意地瞥見其中一張廣告單寫著:「設備齊全的乳品工廠出售!」。

他馬上打了通電話,原來是美國食品大廠Kraft Foods將要關閉位於紐約郊區的生產線,開價70萬美金出售一間擁有85年歷史的工廠。

雖然當下烏魯卡亞還不知道買了工廠到底要做什麼,但他還是著手申請貸款、雇用5位Kraft Foods的前員工。接手工廠之後,召集員工們討論接下來的計畫,順便為將來的公司取了個新的名字「Chobani」- 來自波斯語中「牧羊人」一詞。

過了幾天,他們依然毫無頭緒。烏魯卡亞覺得與其坐著空想,不如先動手隨便做些事情;於是,Chobani開張後的第一件工作是:重新粉刷老工廠早已斑駁的外牆。

2. 大膽決策、堅持自我品牌定位,用平價新鮮感打開藍海新市場

看著這些刷牆刷得不亦樂乎的傢伙,當地小鎮的披薩店老闆是這麼想的:「連Kraft Foods都放棄了,這個不知道打哪來的傢伙竟然想重新開張?

烏魯卡亞邊漆著牆、一邊煩惱著他們的下一步。突然間,他想起小時候愛吃、家裡常做的點心「希臘優格」。但當時美國商店裡僅有口感稀薄又難吃的傳統優格,想吃只能自己在家動手做。

於是他想:能不能把這種「家鄉味」作為他們的第一個產品?

(圖/Hamdi Ulukaya Facebook)
(圖/Hamdi Ulukaya Facebook)

正巧,希臘優格在當時因為較高的蛋白質比例及低脂、低糖的特點,開始在一些主打生機飲食的商店裡出現。但在一般消費市場,希臘優格的能見度並不高。因此,烏魯卡亞決定把目標鎖定大眾市場,讓希臘優格成為普遍被接受的日常食品。

在老員工的協助之下,一群人把工廠裡的設備做了調整,一邊製作小批樣品派送、一邊等待訂單出現。

開張一年後,Chobani終於接下第一筆訂單—有位猶太商店的老闆訂了150杯。好不容易有生意上門,員工連忙趕出產品,12小時內就順利交貨。

過沒多久,商店的經理打來告知他們,優格上架後一下子就賣光了,希望可以再追加訂單。

接下來三個月,Chobani的知名度隨著銷售的範圍增加而提高,也成功切入Walmart、Target等大賣場。他們煩惱的不再是訂單來源,而是生產速度能不能趕上客戶需求。

在銷售策略上,烏魯卡亞做了幾個大膽的決定。

首先,在通路上架時,烏魯卡亞堅持不讓他們的產品放在曝光率低、品牌印象「高貴」的健康食品區,而是擺在傳統大品牌的旁邊正面對決。這麼做可以避免希臘優格被侷限於注重健康飲食的小眾市場。

通路一開始不太願意把顯眼的貨架讓給還沒成名的小品牌,但當他們發現Chobani的優格越來越受歡迎時,也就不再堅持。

(圖/Jewel-Osco)
(圖/Jewel-Osco)

此外,為了和傳統優格的瘦長型包裝做出區別,Chobani採用較寬扁的外型以方便食用。傳統優格商習慣直接把圖案印在瓶身,但因為技術侷限使色彩打了折扣。而Chobani多加了一層印製膠膜,讓色彩更鮮豔,產品看起來變得更可口,容易吸引消費者注意。

其中最大膽的一步是產品的定價策略。烏魯卡亞假設未來更多的需求一定可以降低成本,就預先依據大量生產的成本把售價壓低。未反映實際成本的售價雖然會提高風險,但親民的價格確實讓消費者樂意嘗鮮,反而如預期地賣出更多優格。從結果論,種種積極策略的確奏效,讓Chobani交出一張漂亮成績單。

3. 拒絕食品大廠收購、用「速度」以小博大搶下一半市場

Chobani漸漸做出成績後,也引起Dannon等食品大廠的注意,紛紛提出誘人條件想買下整間公司。

如果烏魯卡亞這時拿錢走人,下半輩子可以過非常奢華的生活;但他幾經掙扎,還是回絕了這些提議,回頭專注在Chobani的成長。

這是非常困難的抉擇;在食品業界,新進業者接受大公司收購是獲利出場的最佳時機。若不這麼做,大公司很快就會挾著規模和通路優勢推出類似的自有產品,搶走大片市占。

烏魯卡亞的想法是:「我賭這些大傢伙暫時還不會全力追上,我們要趁他們還沒完全清醒時讓自己跑得更快。」

平均而言,希臘優格成本是傳統優格的3倍以上。傳統優格商想切進這塊市場,就要尋找更多的牛奶來源,投入更多資金改造產線。如此一來,勢必對原有產品產生一定程度的排擠效應。從大公司的角度,為一個小眾市場影響本業似乎不是那麼地划算。

之後的兩個月,Chobani蓋起大型倉庫;一年後,為了拓展西岸市場在Idaho州建造的新工廠完工,期間不停添購機器、雇用更多員工。四年後,每星期產量迅速成長到220萬杯、年營業額達到10億美金。

Chobani的急速成長讓Dannon 、General Mills等對手根本來不及反應,成功敲開美國過去幾十年來寡佔的優格市場,開創一片新局。烏魯卡亞將這一切歸功於他們的「速度」。

一般來說,食品業的新品研發通常需時數年。但在Chobani,縮短上市時間(Time-to-market)是他們最重要的競爭優勢。

一天下午,Chobani的會議室裡聚集了一群新產品專案的相關人員,每個人都目不轉睛地看著烏魯卡亞抽出湯匙,嘗了幾口放在桌上的樣品後搖了搖頭:「我覺得還不到位。」

研發副總Sacher連忙提醒他:這個新構想從他們開始討論到現在還不到一個星期,所有的科學家和員工馬上就用一個周末趕出了第一批,他們可以再試幾次。

2015年2月,他們決定推出優格口味的飲料;同年7月,相關產品就已在所有通路上架。

以快速的產品研發和管理效率將對手遠遠拋在後面。到了2016年,Chobani在優格市場的市佔率已達46%、擁有9條產品線。但接下來,他們也將面臨每個成功企業都無可避免的挑戰。

4. 「漸進」和「突破」雙管齊下讓自己成長,善用社交媒體曝光品牌

短短5年間,Chobani營收規模成長到10億美元,驚人的成長速度比臉書還快,也讓烏魯卡亞被譽為「食品界的賈伯斯」。2018年,Chobani的營收甚至達到15億美元。

經過幾年飛速成長,大公司也紛紛加入戰場,Chobani面臨市場飽和、成長放緩的未來。

根據Nielsen調查,Chobani的營收成長從2010年的150%下滑到2015年只剩5.5%。但烏魯卡亞仍信心滿滿,試圖用「漸進」和「突破」雙管齊下的策略為Chobani增添新的動能。

漸進式成長策略方面,先著手整建原占營收90%的主力產品線,重新設計舊包裝。配合節慶、季節和特殊食材推出各種限量版優格。鞏固原有地盤不致衰退、進一步在原有基礎上刺激新的銷量。

另一方面,原本絕大多數(75%)的消費者在早餐時段食用Chobani的優格。為了突破原有格局,Chobani設計Mighty Oats、Ancient Grains和Indulgent系列,以希臘優格取代沙拉、美乃滋這些高熱量醬料、搭配燕麥、榖片等高纖食材,希望能將場景從早餐桌延伸到午、晚餐時段,主打注重養生的客群。

此外,也有專屬於嬰幼兒的「Kids」系列產品,用芒果加菠菜、香蕉加南瓜等兼顧美味和營養的組合爭取父母的青睞。

不過,新產品上市最大的挑戰是如何讓消費者願意嘗鮮。Chobani的方式是在紐約開設實體店面「Chobani SoHo」做為創新實驗室;少量試賣新產品的同時,也能在第一線收集顧客意見作為量產參考指標。許多大受好評的特殊口味如「芒果酪梨」、「鷹嘴豆加香草」優格,都在這裡誕生。

為了爭取更多曝光,Chobani在實體店面、電視廣告之外,也跟上潮流大量使用社交媒體行銷:在Buzz Feed上傳有趣的短片、SoHo店面也成為紐約所有餐廳中前五大的Instagram打卡熱點。

在美國市場之外,Chobani也把觸角延伸到國際:在澳洲設立育成計畫,作為前進亞洲市場的跳板。

5. 不拿股票、把育成當練兵,培育新血一起把餅做大!

2016年10月Chobani Incubator成立,提供餐飲新創企業申請育成計畫。獲選者將得到2.5萬美元的研發基金及Chobani專家的協助,範圍涵蓋品牌、市場、包裝、定價等銷售策略,以及製造、食品安全和營養等專業技能。此外,也讓團隊的新產品在「Chobani SoHo」亮相,在正式量產前先試試水溫。

投入大量心力和資源,Chobani卻沒要求股權作為回報,而是將育成計畫視為企業社會責任的一部分,幫這些後起之秀一把。

當你付出越多、得到的就越多。Chobani的育成計畫無形中創造許多無法用金錢衡量的價值

「我們投入150位員工擔任導師。在輔導過程中,他們接受新創企業家們的想法刺激,發現一些專家的盲點、使自己的思考更有彈性。」

「我們學到許多優格之外的知識,一起面對每個新創品牌獨一無二的挑戰,讓Chobani具備更全面的產業知識。」

「一期課程約有550間公司報名,我們從中分析出未來趨勢、預測食品業的未來可能會發生什麼大事。」

(圖/Chobani Incubator)
(圖/Chobani Incubator)

有了高手加持,第一期畢業的新創公司成果還不錯,平均銷量成長250%、年營業額成長2.6倍。

從企業經營的觀點,如何顧好現有成果,同時追求新的突破是門大學問。大公司藉由收購新創公司讓體質保持新陳代謝是最常見的手段;而Chobani的育成計畫也有著異曲同工之妙,但其中最大差別在於:收購只會讓自己更好、育成卻能讓大家一起變好。

從小公司起家一路取得領先地位,Chobani努力和整個生態圈(酪農、包商、員工及相關小企業)共存共榮,是他們能持續前進的關鍵因素。

6. 魔鬼終結者與牧羊人:登廣告攻擊對手,卻把股票分給員工還雇用難民

曾與烏魯卡亞密切共事的員工形容:他在商場上像個魔鬼終結者,整天想著如何把對手打得落花流水;另一面的他卻又像個牧羊人,給員工最好的照顧也關懷弱勢。

烏魯卡亞曾經大登廣告抨擊對手,暗示General Mills和Danone的產品含有和殺蟲劑相同的成分,讓對手氣得一狀告上法院。廣告最後雖被法院勒令停播,卻也成功凸顯了Chobani堅持使用天然食材的品牌形象。

但從員工的觀點,他們不僅享有高於平均水準的薪資,2016年烏魯卡亞又加碼宣布把10%的股份與大家分享。而日常營運也促進工廠所在的地約20億的地方經濟規模、創造接近百分之百的就業率。

在社會企業責任的實踐上,從大學時期就持續關心弱勢族群的烏魯卡亞沒有忘了早年理想,日理萬機的同時還主動協助解決美國國內的難民問題。

(圖/Hamdi Ulukaya Facebook)
(圖/Hamdi Ulukaya Facebook)

Utica是位於紐約中部的城市,當地有座難民庇護中心Mohawk Valley Resource Center for Refugees (MVRCR)。自1981年成立以來,收容過1萬6千人次來自全世界流離失所的人們。MVRCR主要的任務是訓練這些難民學會基本生活技能,盡快為他們安排工作以自力更生。

2010年,Chobani快速成長的業務需要更多人手。當烏魯卡亞聽說MVRCR面臨的難題,回想起剛到美國人生地不熟的自己—緊張、不安卻又無法溝通;他馬上與MVRCR接觸,試著雇用幾位員工,找來翻譯去除語言隔閡,並提供交通車往返住家和工廠。

計畫延續至今,Chobani已接納了來自19個國家、說著16種語言的員工。

但雇用難民的舉動卻曾引起當地媒體和居民的強力反彈,認為這些難民會帶來疾病和犯罪,烏魯卡亞甚至收到死亡威脅。

還好在有關當局介入支持及居中協調後,反對聲浪漸漸平息。烏魯卡亞趁著輿論的熱度在2015年順勢創辦了非營利組織「Tent Foundation」,串連包括Airbnb、Cisco、IBM、Unilever和UPS等知名企業一起協助解決國內的難民問題,捐助生活物資並提供就業機會。

烏魯卡亞認為:「在這個時代,企業家可以用商業模式在社會議題上做出最有力的改變。」

從現實層面來看,雇用這些為了生存賣命工作的國際難民除了解決自身的人力需求,社會觀感也會認為這些公司眼中並不只有獲利,綜合效益是金錢無法衡量的。

在一次訪談中,烏魯卡亞被問到當初為何拒絕所有收購提議?他說:「我很享受在創業過程中自我探索的快樂、思考一些有趣的問題,像是:『若我這麼做會有什麼後果?』、『我該怎麼做的更好、更有影響力?』」。

烏魯卡亞的創業路上,從小工廠到大品牌大膽追求成長速度、做出成績後提早儲備下一波的成長動能;成功之後也沒忘了初衷,積極回饋社會實現理想。他的故事就像一杯有著濃厚口感,卻不停變出新花樣的Chobani優格,令人回味再三、有所期待。

本文、圖經授權轉載自創新拿鐵(原標題:對外是「終結者」,對內是「牧羊人」!一個窮移民,貸款買下破工廠,打造出營收15億美元的優格公司)

責任編輯/李頤欣

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