「業務們之所以可以要求各位做事，絕對不是因為比我們專業，也絕對不是因為權力比我們大，更不應該是公司授權業務做這些事情，而是因為他們擁有更多的『資訊』，什麼資訊？客戶需求，業績目標，競爭者現況等資訊，他們掌握了這些，而你沒有，所以當他們提出這些要求時，你就算想要反駁也提不出能說服對方的說詞。」，現場陷入一陣沉思，有些人看似聽懂了正在點頭。
此時有人問我：「那我們該怎麼做才能扭轉情勢？」
「參與，掌握更多的資訊，如果你可以掌握到跟業務或其他單位對等的資訊，你就有談判的空間，你可以跟他討論『我覺得A方案比B方案好，更能打擊競爭者』、『我覺得客戶真正在意的不是加一兩個小功能，而是我們系統存在已久的問題能否解決』、『我認為這件事情不需要做到1~10項功能，只要先把1~3項完成，就能解決你90%的問題』，當你可以跟對方討論與談判時，你就可以開始擺脫聽指令做事的日子，這段過程會很辛苦，但當你習慣這樣的運作模式後，你會發現自己真的得到很大的成長，也可以確保你的專專業不會因此被糟蹋。」
另一個人問：「如何獲取這些資訊？」
「像你這樣，靠問的問出來，跟業務主管聊，跟你的使用者聊，上網看看各種新資訊，有時你掌握的東西可能還多過業務單位，此時你不僅可以談判，你還有機會反過來主導一切，告訴大家應該往什麼方向去，應該做些什麼才對。」
我相信，除了非營利機構外，絕大多數的公司都是業績導向，只是體現的方式不同，若你已經身在這樣的環境，默默承受是無法改變現況的，唯有參與，掌握更多資訊，你才有可能扭轉局勢，拒絕參與，你就只能被他人要求做事。
一切努力最終都會累積回自已身上
上述幾個思維，其實是我一直以來的行事準則，我也確實從這樣的行事準則下獲得了很多寶貴的經驗。
當你不計較是否多做一些工作，而是希望做對的事情，那你會得到更多；
當你進一步去了解老闆面臨的處境，你會發現過去抱怨的很多事，其實只是源自於不理解，往後的工作，你會愈來愈得心應手；
當你從旁觀者的角色轉換成參與者的角色時，你對日常工作的主導性會愈來愈強，漸漸的，你會發現自己開始做真正想做的事；
承擔責任，短期會承受一定的壓力，然而不承擔責任，你承受的是長期的後果，包含做的事情沒有價值，沒有任何代表作，甚至沒有任何成長。
當我跟團隊溝通上述觀念時，有時我也會分享自己過去的收穫與累積，一切的努力，收穫最大的其實是自己。
在思維建構過程，一定要搭配具體的作為，否則就是洗腦，說一套做一套，是不會形成強而有力的思維模式的，而以身作則，永遠是最佳的示範。
思維搭配具體的作為，一段時間後就會形成團隊的價值觀，漸漸地就沉澱為團隊文化了。
本文經作者授權轉載，原標題：團隊的思維建構
責任編輯／郭丹穎
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