有著7年管理經驗的Julie Zhou為臉書產品設計副總。年僅32歲的他，加入臉書3年後便接管產品設計團隊主管一職，不只管理產品設計師，也管理其他設計經理。而Julie Zhou以自身經驗告訴讀者：團隊管理並非光靠直覺。
2006年畢業於美國史丹佛大學計算機科學系的Julie Zhou，當初向臉書申請的職位為工程師，後來因導師Rudgy辭去工程師工作，成為產品設計經理，Julie也因此加入產品設計團隊。2009年，Julie接下管理工作，沒有太多的管理經驗，卻要管理一群設計菁英，對於25歲的Julie來說是一大挑戰，沒想到這一當就是7年。Julie團隊的工作內容包括研究與設計臉書的動態消息、分享功能、廣告以及影音等使用者介面。
Julie表示身為一個管理者最重要的事情就是與人互動，你必須了解部門員工的想法，傾聽他們聲音。並且知道雖然每個人都有缺點，但是團隊的力量相加才能使組織進步、激發出更好的點子。因此，接手管理工作之前，先想像自己是否能整天與員工進行一對一的溝通，因為管理的基礎就是人，如果不擅長與他人往來，最好還是繼續專精在自己的研究領域上，否則管理他人就會對你產生壓力，對底下的員工也不是一件好事。以下列出Julie以7年主管身份領悟到的管理迷思。
1. 以「領導」方式管理，激勵團隊達標
Julie一開始認為主管之所以能夠管理別人，是因為自己是團隊中的佼佼者，不然如果自己無法表現得比他人好，何來有資格對員工的報告表示意見？畢竟，主管的工作就是要告訴員工哪裡做得不錯，哪邊還須改進。
事實上，沒有人能保證自己毫無缺失，好比優秀的教練並非是頂尖選手，主管只須扮演一個領導者的角色，從旁協助指導員工並活絡組織氣氛。
有著20世紀最佳經理人之稱的美國通用電氣公司前執行長Jack Welch曾說：｢主管應該帶領並創造一個願景讓每位員工都能對工作保持熱情，而不是以上對下的權威方式管理員工。」因此，Welch認為一個優秀的主管必須具備活力（Energy）、激勵他人的能力（Energize，將願景與目標傳達給每位員工）以及優勢（Edge，專注於達成目標的能力）。更重要的，主管要給予員工自信，才能使員工有膽識挑戰新事物、新點子。
2. 廣納不同領域的專才，打造多元團隊
Julie過去認為檢視一個優秀管理者的標準不外乎主管是否廣受員工喜愛？是否有良好的表達技巧？有無精準的決策能力？或是解決問題的能力等等。
Google台灣區分公司總經理簡立峰表示大眾常以為Google只需電機、資工背景出身的人，但Google更喜歡多元背景的人才，因為成員不同的觀點能帶來更好的產品和服務。在人才的選擇上，Google資深人資長Laszlo Bock於2013年宣佈不再以GPA（學業平均成績）當作招募標準，因為科技公司不在意你的學歷，而是你的能力，他們向平民程式開發者招手，讓身懷絕技卻沒受過正規校園程式設計訓練的人也能加入Google的行列。
為了使團隊充滿創新文化以及有能力的人才，Google將主管的位階扁平化，不再以主管為中心。因為他們認為主管和員工之間就像朋友，都有值得學習的地方，主管只是團隊中的代表人物，團隊成員才是影響工作成敗的關鍵。
3.告訴員工「為何做」比「如何做」重要
從前當Julie丟出一個問題時，他會要求大家將注意力集中在如何將這件事完成，因為只要團隊掌握解決辦法，通常就能依循步驟改善問題。
然而多數情況是，員工根本不清楚他為何要解決這個問題，因此常常會有知道該怎麼做，卻沒有動力去完成的情形出現。
假如你今天被指派提升20%的網站載入速度，你會為了這項任務廢寢忘食地工作並投入大量熱情完成他嗎？相信多數人不會。那如果今天主管告訴你，要是你提升20%的網站載入速度，全球5億用戶都能因為使用你推出的服務少花5秒鐘盯著螢幕等待訊息出現，是否讓你更願意做呢？
的確，主管都會希望越早解決問題愈好，卻經常忽略員工的想法，因此主管應該花時間與員工溝通，並構建成功的藍圖。
臉書創辦人馬克·祖克柏有非常清楚的團隊目標：創造一個更開放，將人與人連結在一起的世界，這個願景告訴員工為何要努力奮鬥，因為員工付出心力創造出的結果將會改善全球16.5億人的社交溝通方式。
4.員工不適任，「離開」就是最好的辦法
假如員工正經歷一段低潮期，身為主管的Julie認為這時候就該站出來關心員工的狀況，像是員工可能因為專案受到同事批評、專案無法如期完成或是與同事相處發生不愉快等等。因此，Julie總會站出來為員工發聲，告知大家給予此位員工更多的空間改進自身缺點。
不幸的是，Julie發現這些關心總是徒勞無功。推測原因分為3點：1.員工沒有察覺自身的不良行為。2.員工的能力不足。3.員工的理念和公司價值觀不吻合。有時候員工還會認為主管的過度關心是一種壓力，儘管主管是出於好意幫忙，卻讓員工無形中感到不被信任。
因此，如果主管發現自己投入了大量的時間輔導員工，卻不見任何起色或是無法使員工導回正軌，這時主管可思考是否該請不適任員工離開，然後花更多時間在對公司有貢獻的人身上。
舉美國西南航空公司Southwest Airline對不適任員工的做法為例，創辦人Herb Kelleher曾說：｢以愛為凝聚力的公司比靠畏懼維繫的公司要穩固得多。」Southwest Airline公司會要求員工與乘客互動，讓旅客的搭機體驗多一分樂趣。
員工之間也是如此，曾有一次公司雇用一位技術人員，第一天上班後，人資主管關心他的工作狀況，他表示這裡的員工都想在走廊找他聊天，詢問今天過的如何，但他只想回辦公室好好工作！對於一間以人為本的航空公司，顯然這名員工並不符合公司的價值觀，於是不久後公司高層就將他解雇，由此可知西南航空面對不適任員工的果斷。
5.獲得團隊尊重，不用總是得到肯定
Julie總認為要與員工站在同一陣線，才不會讓員工覺得主管總是高高在上。假如Julie覺得團隊中的某位成員適合擔任專案的組長，其他成員卻反對時，Julie就會停下腳步說服所有人同意後再繼續，因為他不希望團隊發生衝突，傷了彼此的和氣。
然而，愈是受人喜愛的主管，愈不容易扮黑臉，點出哪個環節出了問題或員工做錯甚麼事。
主管比起員工擁有更多的資源和權力，對於團隊也有全盤的了解。因此，別害怕作出的決策無法盡如人意，太多的顧慮只會讓進度拖延，甚至被貼上爛好人的標籤。阿里巴巴集團創辦人馬雲曾說：｢你不要相信自己能統一別人的思想，那是不可能的，但你能嘗試讓所有人朝同個目標前進。」
管理與被管理是兩回事，主管就算站在員工角度思考，還是會有出錯的地方。我們可以透過本文檢視Julie過去不正確的管理思維，並警惕自己未來在管理團隊上盡量不要陷入這些迷思當中。
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