在團隊帶領時很多主管都忽略了溝通與思維建構的重要，總覺得先建立制度，讓大家按著制度來，漸漸地大家就會往對的方向靠攏，這個思路不見得是錯誤的，因為確實有那麼一群人，在看見結果前他們是不相信你說的事會成真。
他們更願意相信「老闆都是無良的，只會無止盡的壓榨員工」；
他們更願意相信「等待別人解決問題是正當的，因為那是別人的責任」；
他們更願意相信「老闆或主管不會接納新的建議，因為他們太過保守」；
他們更願意相信「很多老闆都是笨蛋，連基層員工都看到的問題，老闆們竟然視若無睹」
他們甚至願意相信「職場上沒有為你著想的老闆，一切都是利益驅使」…
因為他們有這麼堅定的信仰，所以你要撼動他們說實在的並不簡單，但不簡單不意味著就束手放著，你必須在推進制度的過程中，同步進行團隊思維的改造與建構，所謂思維工程，指的是你必須透過一次又一次的溝通，讓他們了解與相信，最終驅動他們挽起袖子一同來推動改變。
在過去，我推動的新制度與政策不計其數，有時是要改變大家對現況的思考角度，有時則是要扭轉根深蒂固於資深員工對公司的既定看法，有時則涉及工作價值觀或人生觀的調整，有時則需要讓大家知道，現在的作法已經不夠好，我們應該努力追求卓越與進步。
當大家口服心不服，嘴巴說沒問題，但身體卻很誠實的反抗時，要推動的政策或改革，往往事倍功半。
以下跟大家分享幾個我近幾年持續在建構的團隊思維。
沒有不能溝通的老闆，而是我們是否用對方法
從我出社會到現在，每當我接手一個新任務，或者參與一個失敗多次的案子時，總會有人告訴我「這個建議過去提過太多次了，沒有一次被同意的」、「問題在哪大家都知道，但老闆就是不同意，不給資源」、「老闆就是很難溝通啊」…
我不會一開始就否定他們的說法，畢竟這是過去發生過的事情，但溝通就是如此，我們希望老闆能接納我們的提案，理解我們，但我們又何嘗去了解過老闆，我們有理解過老闆拒絕提案背後的原因嗎？有理解過老闆現在最在意的事情是那些嗎？我們有用正確的表述方式讓老闆聽懂提案嗎？
為何我很強調上游資訊，就是因為過去我們對上游的理解太少，導致你完全不清楚上游發生了那些事，拼命地在下游處理上游排下來的髒水，但正確的做法應該是往上游去看看，理解上游所遭遇的問題，並從源頭來解決問題。
你可以想想，老闆住在上游，他看到的就是上游的問題，而我們住下游，我們往往也只看到下游的問題，但我們卻很少搞懂問題的源頭是什麼，當我們願意走往上游，我們就能看到上游的問題，用解決上游問題的角度去跟老闆溝通，老闆一般就能聽懂，接受程度也會提高許多。
此時，有人會提出異議「公司是老闆的，老闆有義務要自己了解下游的狀況，而不是要員工去了解上游吧？」，好的，這是第二個要建構的思維。
解決問題，而非停在原地抱怨
在工作上，一定會有很多的「現實」，例如資源有限、專案排擠、人員流動、工時過高、薪資停滯等等。 （相關報導： 說好團隊合作，同事卻搶先做完、還去邀功…她用4原因打臉：別怪同事機車，是你不懂職場 ｜ 更多文章 ）
而「公司是老闆的，老闆有義務要自己了解下游的狀況，而不是要員工去了解上游吧？」這也是一種現實狀況。你運氣好時，你會碰到一個事必躬親，從上到下掌握的鉅細靡遺的老闆，那或許你跟他談下游的問題，他能很快的理解其重要性，但運氣差一點，老闆就是沒掌握下游，你要怎麼辦？
