這是一間從顯示器賣到助聽器，甚至連人工腎臟服務都提供的企業。
它，是佳世達，去年淨利、EPS雙創10年新高，4年市值成長近3倍，台灣目前在智慧醫療領域布局最深的集團。
它的前身正是曾因為購併西門子案，而聲名大譟的明基。那場購併案，曾讓其成為台灣史上最大的國際購併案，但也造成明基3百億元的虧損，元氣大傷。
然而，成也購併，敗也購併。現在，佳世達董事長陳其宏正靠著購併，再創新局，成為新一代的造局者。他，做了什麼事？
他接的公司……淨利率剩1%顯示器本業市場飽和，中國追兵逼近
2014年，佳世達前董事長李焜耀，拔擢已在佳世達服務逾20年的陳其宏，接下集團總座位置；去年，再升任集團董事長，完全交棒。
然而，4年前陳其宏接手的，是一家自2008年起，連年累計虧損近70億，淨利率只有1%的企業。
時間，並不站在佳世達這邊。當時，液晶顯示器市場已趨成熟飽和，代工毛利越來越低，中國供應鏈追趕的速度越來越快……，陳其宏心想，守成已不夠，他必須加速轉型。
他盤點現有的資源：佳世達有明基醫院，等於是現成的通路，但有了通路，還必須快速導入不同的產品線，才能成為醫療解決方案提供商，而要自己從無到有發展實在太慢，唯有與他人組成聯合艦隊，勝算才會高。
然而，12年前，佳世達的前身明基，才因購併虧損高達3百億元。「大家就會問，Peter（指陳其宏）你怎麼還在談購併，你不怕嗎？」陳其宏說。
但，正因為付過天價學費，他見識過，購併敗局的真正樣貌。
要避免失敗，多聰明的盤算，都抵不過領導人親力親為，去掌握人心、細節。
他學土雞「一直跑」，親上火線近百家合併子公司，一一上門解痛點
農村出身的陳其宏，從小就天天幫家裡挑一百多斤的竹筍，雖然長不高，但小腿是出了名的健壯。訪問時，他當著《商業周刊》採訪團隊的面，掀起自己的西裝褲，「你看我的小腿肌！」他還得意的笑說，「KY（指佳世達榮譽董事長李焜耀）小腿肌也很大，但沒有我的大。」
土雞的體型特色，就是腿肉發達。3小時的訪談中，陳其宏總共提了8次「親力親為」。「這是最難的，難道每個大主管都願意像我這樣？個位數（股權的公司）你也每個禮拜跑？我就每個禮拜跑啊！」
佳世達旗下有約100家合併子公司，陳其宏4年累計投資80億購併，這些企業規模普遍並不大，有意思的是，其購併方式非常的「循序漸進」，多是兩階段進行，剛開始是個位數比率持股，之後才拿過半股權。
如同雙方結婚一樣，從相知到成婚的階段，陳其宏追求得非常「勤」，平均花一半的時間在新事業上。
一個營收千億的集團負責人，每週，就會鑽到被投資企業的公司裡，這些公司規模可能才數十億元，但陳其宏一到公司就是問：你有什麼需求，我能為你做些什麼？
他甘願當配角，凡事先利他做到對方滿意再提高股權，升級主角
「你說你缺業務的頭，好，我調給你；缺RD（研發），我不一定調給它，但你開project（研發計畫），我幫你做。」陳其宏說。
「Peter很低調，非常非常務實。」友通獨立董事周光仁觀察。
比如，做POS機的拍檔科技，受限於營運規模，研發團隊僅能維持在30人左右，頂多能並行1、2個案子，陳其宏就點出，佳世達有上千名研發人員，可以分擔開案壓力，「現在案子都我開，它要什麼我就開給它，負責幫它生產，它專心做品牌通路行銷。」
又或者，做工業電腦的友通，多年來一直想關掉在深圳的工廠，但開廠容易，關廠難。佳世達進去不到3個月，就派出律師、法務團隊協助評估處理，拔掉這根長置在友通心頭的肉中刺。
過去，如拍檔、友通這類中小型廠，產品都屬於少量多樣性質，通常沒有代工廠願意接單。陳其宏集結這些小艦隊後，就鼓勵大家把產品都聚集在佳世達工廠後生產，讓少量多樣產線，也能有規模經濟。但他也跟大家說：「我比你強，就用我的，你的關掉，如果它比我強，那我的關掉。」
他說，合作，是先當好配角，讓對方滿意。「我是利他，先讓你賺錢，」最後他再問：你滿意了嗎？若雙方經營團隊都滿意了，才是逐步提高股權、配角變主角的時候。
自去年10月底，佳世達成為友通大股東後，友通今年第一季營收交出年增25%的好成績；去年才取得經營權的拍檔，今年第一季營收年增率也達11%。
他在一場會議被拒22次，不退縮！耐心找可互補夥伴，製造合作幸福感
比起「競爭」，要學會「合作」，真的很不容易，這是台灣企業極陌生的一門課。
「這些真的要很有耐心，坦白講我是很有耐心的人。」陳其宏說。
比如，他得先找對合作夥伴。所以他有10到15個特助，每人每年的KPI就是：找出一個可以跟佳世達互補的合作夥伴。
找對了，就要夠堅持。曾經，有一家公司堅決不讓佳世達入股，陳其宏不斷說服才成功。會議結束後，對方總經理告訴他：我實在太佩服你了，我算過，剛剛我們董事長總共拒絕了你22次，一般人早就掉頭就走！
購併了，還必須塑造正向氛圍。每次，佳世達入主一個企業，第一步就是先幫公司每間廁所都換上免治馬桶、增添飲料零食櫃，他說，這就像一個象徵符號，讓所有人感到換了老闆更幸福。
助聽器通路商虹韻創辦人王安說，就連才5、60人規模的虹韻尾牙，掌管集團上萬名員工的陳其宏，都會親自參加，讓大家感覺是一家人。
上述還只是對外，對內，他還得讓大家放棄本位主義，願意協助新夥伴。
明基聽力總經理沈勝龍說，每季的業務說明會，陳其宏會先肯定現有事業，為公司帶來穩定基礎，同時，他也會傳達變革的必要與決心，「講久了，我們都知道這是他的決心，不會撼動。」
他也直接動組織架構，整合後勤單位資源，去支援不同的子公司，架構一變動，KPI也會跟著改變。「我就是要影響你。」陳其宏說，他透過改變KPI導引員工行為，讓員工願意支持新事業發展。
他從罹癌學會的事：人定勝天！無懼風險，「一旦接下就不會只守成」
一個千億企業的老闆，會把自己形容為土雞、配角，只因其選的路，很難。
10年前，大家都看到醫院通路含金量很高，但只有他堅持下去開醫院。陳其宏初接任總經理時，明基醫院一年虧損10億，2017年，全年終於獲利；去年，又購併台灣前三大助聽器通路商虹韻，讓後者把助聽器產品賣入其醫院通路，同步，佳世達原有的輔具、護具等醫材產品，也能搭售於虹韻原有通路。這讓法人對其後續開始有想像空間。
我們問陳其宏，無論是購併或是跨醫療領域，他從不擔心過高的風險嗎？
11年前，就在佳世達正歷經品牌、代工分割的動盪調整期，陳其宏曾面臨人生最大考驗：鼻咽癌。因為藥物治療、鼻腔開刀的關係，他的臉上長滿痘子，每天戴著口罩，頭髮掉了大半、口腔潰爛，只能吃流質食物，但他仍加入集團整頓行列，堅持每天上午到醫院治療，下午回到公司上班。
當時，他在集團擔任明基產品技術總經理，後來佳世達總經理熊暉因面板業反托拉斯法案訴訟，於2013年赴美入獄服刑，接任總經理的黃裕國也沒有待多久，李焜耀便在13年底，找他接下總經理位置，他思考良久，才決定接棒。
