2000年起銀保合作深受速度與流量驅動，實則忽略了銀保業的風險承擔與客戶的合理資產配置。
農曆年前，城市的節奏開始出現一種微妙的轉換。金融機構總部林立的信義區變得熱鬧，辦公室卻逐漸安靜，帳冊在年終收尾，許多決策被暫時擱置到年後。然而，金融體系並不會真正停下來。資金仍在移動，風險仍在累積，制度調整也仍進行著。我們正是在這樣一個表面放慢、內部仍高速運轉的時點，正式走進馬年。
馬在歷史中的象徵，往往被簡化為速度與奔馳。但若回到更深層的文化脈絡，馬真正代表的，其實是長途行走的能力。它不是短跑的象徵，而是補給線、商旅往返與遠行耐力的表徵。馬的價值，不在於瞬間衝刺，而在於能否在長距離中維持穩定，在路況改變時仍不致失衡。如果馬年值得被重新理解，或許不是再一次加速，而是重新學會如何走得久。
回顧台灣銀行與壽險之間的關係，時間點其實相當清楚。大約自2000年起，銀行通路開始正式且大規模地銷售壽險保單。那是一個制度放寬、市場快速成長的年代。對銀行而言，這是一項嶄新的非利息收入來源，也是一種可以迅速放大既有客戶價值的業務模式。對壽險公司而言，銀行通路則提供了前所未有的銷售效率與規模，讓原本依賴業務員體系的市場結構，出現了明顯的轉變。
在那樣的背景下，銀保合作被視為一種高度成功的創新。銀行擁有廣泛而穩定的客戶基礎，壽險擁有可以長期承接資金的商品設計，雙方透過通路結合，快速推動保費成長，也讓壽險資產規模在短時間內大幅擴張。那是一段人人看得見成績的時期，也是銀行與壽險彼此高度依賴的開始。
然而，正因為起點來得快，合作的邏輯也深深烙印著速度導向的思維。自2000年之後相當長一段時間，銀保合作的核心問題，往往不是「是否適合長期持有」，而是「是否能夠順利成交」。產品設計、銷售話術與績效制度，多半圍繞著短期吸引力與即時轉換效率展開。只要保單能夠透過銀行櫃檯成功售出，合作就被視為完成。也正是在這樣的歷史脈絡中，一些短期內看似合理的作法逐漸成為常態。理專在不同商品之間頻繁引導客戶轉換，以維持業績動能。房貸資金被拿來購買保單，讓放款與保費同時成長。市場上也出現類似疊券的安排，在不同金融工具之間層層堆疊，把風險往後推遲。在那些走得太快的年份裡，這些行為往往被包裝成效率、靈活，甚至被視為銀行理專的專業展現。
短期內，這樣的操作確實同時滿足了銀行與壽險的需求。銀行看到了手續費與資金運用效率的提升，壽險則看到了保費與資產規模的快速累積。然而，時間從來不會按照銷售週期前進。當市場環境改變，當利率循環反轉，當監理制度開始要求更高程度的風險一致性，過去被加速推動的模式，便開始顯露出結構性的張力。
若要為這段銀保關係的歷史找一個最貼切的比喻，「橋」依然是一個關鍵詞。銀行在此岸，壽險在彼岸，橋的功能是連結與通行。銀行的任務，是把客戶與資金送上橋。壽險的任務，則是在橋的另一端承接商品與資產。在這樣的想像中，只要順利通行，合作就被視為完成。橋的成效，用流量與速度來衡量。
但是，「橋」有一個很少被正視的前提。它假設風險主要存在於兩岸，而不是橋本身。只要完成交付，風險就被視為已經移轉。這也是為什麼，在橋的邏輯下，短期行為特別容易被合理化。理專完成銷售，放款完成撥付，保單完成承保，後續隨時間浮現的風險，往往被視為對岸的問題。在利率長期下行、資金相對充裕的年代，這樣的邏輯可以運作得相對順暢。橋不需要承擔時間，它只需要承擔瞬間的重量。然而，當市場進入反覆震盪的階段，資金開始快速回流，解約壓力浮現，橋的局限便迅速顯現。橋無法應對逆流，也無法消化來回震盪。它只能承受通行，卻無法承擔停留。
相較之下，「路」的邏輯完全不同。路不是為了讓人快速通過，而是為了讓人長期行走。走在同一條路上，意味著銀行與壽險不再只是把責任交付出去，而是共同面對沿途的坡度、彎道與環境變化。路的價值，不在於一次走得多快，而在於是否能夠在不同階段調整節奏，並且不致迷失方向。當銀行與壽險被放進「路」的視角下，許多原本被視為合作摩擦的問題，反而變得清楚。任何短期加速，都可能影響整體穩定。任何過度槓桿的安排，都不再只是某一方的選擇，而是整條路的風險。理專是否頻繁轉換商品，不再只是銷售技巧的問題，而是是否破壞了客戶長期財務結構。以房貸資金購買保單，也不只是資金效率的問題，而是是否讓整體負債與長期承諾失衡。
更重要的是，路迫使雙方必須正面面對時間。橋可以忽略時間，路卻無法。走在路上，銀行必須承認資金期限結構會影響未來的流動性，壽險也必須承認長期承諾需要與實際資產配置持續對齊。風險不再能被簡單移轉，而是必須被共同管理。也正是在這樣的歷史演進下，永續金融的概念開始顯得格外關鍵。永續金融並不是附加在既有模式上的標籤，而是一種重新把時間納入金融決策的方式。它要求金融機構不只關心當期績效，而是關心結構是否能夠在更長時間尺度中承受壓力。
對銀行與壽險而言，永續金融意味著必須重新檢視自2000年以來形成的合作慣性。成長不再只是規模擴張，而是結構是否穩健。效率不再只是速度，而是風險是否被妥善吸收。那些在短期內看似聰明的捷徑，在永續的視角下，反而可能成為未來最大的負擔。這樣的轉向，對富戶經營尤其重要。高資產客群真正需要的，不是不斷更換商品，而是一個能夠陪伴時間的財務架構。銀行的角色，應從銷售入口，轉為整合流動性管理、資產配置與風險承擔能力的長期顧問。壽險也不再只是資金的終點，而是家庭與企業長期風險管理與現金流穩定的重要支柱。當永續金融成為共同語言，銀保合作的重心，便會自然從交易次數轉向結構品質。
馬年已至。如果這是一個適合重新校準方向的時刻，那麼銀行與壽險真正值得期待的，不是再一次加速的成長曲線，而是一條能夠承受時間考驗的共同發展之路。那條路上，永續金融不再只是口號，而是每一次合作與每一項產品的基本前提。富戶經營不再建立在短期操作之上，而是建立在長期結構的誠實設計之中。那些走得太快的年份，留下了足夠多的提醒。它們讓我們明白，金融從來不是短跑。真正能支撐下一個十年的，不是速度，而是方向。當銀行與壽險願意放下橋的思維，承認自己其實早已走在同一條路上，這條路，才會真正長成一條值得期待、也值得走下去的路。 （相關報導： 不是國泰、南山人壽！台灣最賺錢壽險公司「一年大賺565億元」，這1家虧損高達264億元 ｜ 更多文章 ）
＊作者為東吳大學財務工程與精算數學系教授、保險事業發展中心總經理，本文選自194期台灣銀行家雜誌，授權轉載
