我們想讓你知道：一百多年歷史的米其林集團，經過兩次接班人危機，卻仍伴隨著汽車業勃興、成長為世界級大廠，根本原因在於其獨特的管理者合夥制度。
談起車用輪胎，我們絕不能漏掉米其林輪胎(Michelin)。2020年全球輪胎營業額排名第二大的米其林集團，是由米其林兄弟於1889年在南法小鎮克萊蒙費朗所創立的。除了輪胎主業，米其林的餐廳星級評鑑與指南出版，更蔚為該領域的卓越標竿。
2012年已改由專業經理人接掌大局的米其林集團，其2020年營業收入為205億歐元，市值達到222億歐元。不只米其林的發展歷程與汽車行業發展同步，其神祕企業接班模式經歷三次接班人意外仍屹立不搖，更是米其林令世人爭相窺探的主因之一。
第一次接班危機：空難與車禍相繼出現
安得列（Andre Michelin，1853-1931）和弟弟老愛德華（Edouard Michelin，1859-1940）兩兄弟接受了母親愛黛兒（Adele Barbier，1829-1898）的懇託，幫忙拯救娘家企業，這是一間從事農業機械橡膠配件生產的製造工廠，兩兄弟開創了米其林公司。
經歷兄弟與家族的家族股權爭端，及兄弟間鬩牆一比高下後，終於由老愛德華掌權，然而，他的後代竟然出現兩次接班危機。
第一次接班危機發生在1930年代，愛德華的長子和次子，在接班前夕相繼意外身亡：1932年8月，34歲的長子艾提安（Etienne）在飛機事故中喪生，身為合格測試飛行員的他，在一場暴風雨中被濃霧籠罩，誤判高度、飛機墜毀，導致他在空難中喪生。
事隔5年，次子皮耶（Pierre）亦死於一場意外車禍。他撞上一輛由國務卿私人秘書所駕駛的標致汽車，對方全家當場死亡，皮耶受重傷、被送往醫院接受右腿截肢手術後，隔日亦傷重去世。這兩位接班人原本都已接受接班人養成計畫，甚至在罹難前，也都擔任共同管理人、等待接班。接連的噩耗，有人用「恐怖斷代」形容米其林家族的悲慘命運。
高齡78歲的愛德華，白髮送黑髮人的無奈，加劇了膝下無子繼承江山的沉重課題。雖然，當時集團內仍有兩名血親可用，一是哥哥安得列的長子，他能力平庸，負責公司福利；二為安得列的次子，能力不錯，擔任測試部經理，但熱衷參加反納粹的抵抗運動，客觀而言，都不是能夠委以大任的人才。
女婿代理 隔代指定接班
1938年，老愛德華臨死前做出了一個艱難、卻可保存企業發展命脈的決定，他隔代指定第三代接班人選，由當時唯一存活的直系親孫弗朗索瓦（Francois）接班，但此前先由女婿接棒監理。弗朗索瓦在姨丈羅伯特（Robert Puiseus）的撫育下，二十年後，1959年成為米其林公司第三代領導人，繼續以祖父老愛德華凡事「以人為本」的精神，接下姨丈推展國際化的棒子。 （相關報導： 台灣美食評論家們怎麼看米其林？《VERSE》挑戰美食評鑑既定印象 ｜ 更多文章 ）
第二次接班危機：離奇船難
相較於父親弗朗索瓦的接班過程，第四代掌門人小愛德華（Edouard Michelin, 1963-2006）的接班相當順利。小愛德華在家中排行第五，自小才華洋溢，具經營天賦，很快就被父親指定為接班人選。
不幸，天妒英才，他管理米其林集團不到8年，斷代魔咒再起，2006年5月26日，一起清晨離奇船難奪走了第四代年輕總裁的性命：42歲的小愛德華，與一位當地漁民在法國西部塞恩島附近釣魚度假，沒有任何風暴，但始終沒有回到岸上，搜救人員後來發現了小愛德華的屍體，但未能找到他的同伴任何痕跡。
龐大的帝國不可一日無首，小愛德華去世時，五名手足不堪承擔大局，他的六名子女年紀尚幼，也完全沒有接班可能。為了集團正常運作，61歲的表叔羅列（Michel Rollier，1944-）出任公司唯一管理人，繼續推動小愛德華的經營理念。在外人眼中，羅列是不姓米其林的家族成員；他的父親就是陪伴第三代掌門人弗朗索瓦長大，一起栽培小愛德華接班的老羅列（Francois Rollier），老羅列也是小愛德華最敬仰信任的長輩。
兩合股份制 推動企業運行百年的治理核心
突如其來的接班危機，並未擊倒命運多舛的米其林集團。年輕總裁驟逝的消息傳出隔天，股價竟然僅小跌1％，顯見投資人仍對米其林的發展前景保持樂觀，國際媒體也一致表示：「米其林短期內看不見任何危機」。傳承逾百年的米其林，是如何做到的？
羅列當時面對媒體即表示：「米其林的共同管理合夥人制度，可以讓企業隨時有足夠的能力，應付各種緊急狀況。」因為，米其林的最高領導階層是由二至三位「共同管理合夥人」共治而成，長久以來，家族靠著掌握公司近1/3股權，讓共治合夥人中至少有一位米其林家族成員，集團的經營大權就由共治合夥人共同負責。
「共同合夥制度1.0」 對付緊急狀況的保險桿
米其林在兩合股份制度中，另設立「共同管理人合夥制度」的最高決策單位，其用意就是將公司的合夥人分成兩類：一類是「有限責任股東」，採持有記名，會根據持有股權份額多少、負擔有限的盈虧責任；另一類則是「無限責任股東」，必須以個人財產對企業的債務負責，負無限責任，共治組織的外部成員就是從這裡選出，經由股東大會取得共同管理合夥人的任命，得到無限責任股東一致同意後生效。
簡單來說，米其林的作法就是一手將經營大權大方地分享給一起打拼的合夥人，但若因經營不善而瀕臨倒閉，無限責任股東就必須以自己的私人財產承擔公司負債；如此，個人前程與公司未來發展相結合，在考量自己財力有限的情況下，專業經理人才有可能扮演好分內角色，不致「奪權逼宮」，或貿然與家族成員對立。這樣的作法，是在老愛德華30歲、擔任公司第一任執行長時就已建立的機制。 （相關報導： 台灣美食評論家們怎麼看米其林？《VERSE》挑戰美食評鑑既定印象 ｜ 更多文章 ）
「合夥人制度2.0」 創造下個一百年
有鑑於集團迫在眉睫的人才需求，羅列自2006年上任起，即打破米其林運行百年的共同管理合夥人傳統，在2007年5月的股東大會上，晉升非米其林家族的財務部經理米拉（Didier Miraton）、研究暨工業性能部門經理森納（Jean-Dominique Senard）兩人，成為「不負無限責任」的共同管理人。重整過後，具有最高決策權的共治組織，不再是米其林家族私有財產，而是靠著五年一任、績效擇優可連任的制度，把專業經理人的知識與技能帶入領導階層，透過分工但共治的形式，維繫集團營運。
2012年5月，羅列將棒子交給森納，後者正式出任米其林集團首位非家族出身的外部掌權人迄今。目前，集團尚沒有家族成員，擔任集團管理階層或出任董事。
學習點
持續換手接班，可以讓企業經營延續不斷。接班是一個工程，所謂「工程」，就是一個需要事前完善籌劃，訂定明確的執行時間表與任務分配，照表操課執行推動。然而，即便如此，人算還是不如天算，在米其林的個案中我們可以看到，接班人即使長期培養，人丁眾多，還是難免碰上意外。因此需要另一個機制來控制風險，在米其林個案中，「共同合夥制度」就是讓治理機構化來避免人的風險。
除了「兩合制度」外，「接班工程」與「合夥制」是米其林董事會的另兩座基石，讓米其林的經營管理屹立不搖，百年不變。然而每個公司都需要考慮自身的行業特色與自身狀況設計出最適合的治理架構，沒法照單全收。
大股東與專業經理人的「共治制度」，是現代不可避免的現實，也是符合時代潮流的做法。只有分享才能做更大，但是分享之間，掌門人也須考慮權與責，權與利的對稱，只有兩者的平衡，才是符合制度治理的基本精神。
人，無法百年不死，企業，可以永續經營，要讓企業永續經營，需要機構化治理，要機構化治理，就要「法治」靠制度運行而非「人治」指揮。華人特色中，人治優先於法治，企業需要克服這點才能永續。需要把大我放在小我的前面，以公眾利益為優先，才能成就大事業。
參考資料：蔡鴻青，企業發展研究中心(2015)，滾動世紀輪胎之首-Michelin。家族治理評論，第三期，4-11
作者為台灣董事學會發起人
任編輯／周岐原
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