過去這兩周聽到很多員工因為在家工作，分享主管特殊的要求諸如：「雖然分流了，還是強烈暗示大家去公司上班」 ; 「公司數位化不足，在家工作的人真的沒事可做，使得分流造成勞逸不均」 ; 「我被要求每小時寫工作報告，每過一段時間都要截圖自己的電腦螢幕上傳」 ; 「我的電腦被要求裝監控軟體，滑鼠沒有動馬上就會接到主管電話」這些要求聽起來真的很驚人，不過仔細想想，管理這種事，每個人的風格百百種，遠距工作也只是放大原本的風格罷了。
其實自從疫情爆發以來，國外的企業早已實行一年的遠距工作，過去在台灣只有少數外商或大型企業有推動，最近島上的上班族被迫全面性改為在家工作，在缺乏準備的情況下，只能說災情的慘重僅次於疫情，除了與其它家庭成員爭奪空間之外，聽到老闆與員工兩方都在抱怨：身為老闆的，覺得很難掌握員工工作狀態，身為員工的則對老闆的龜毛管理感到疲憊，不論是企業主，管理者，或員工都極度不適應。
會有這些離奇的要求，反映管理階層對員工的不信任，一來在管理者的心裏從來沒有目標導向，或是責任制這些觀念，認為管員工需要像管生產線一樣，一個口令一個動作，眼見為憑。二來管理者預設，員工只要不在公司就會偷懶，所以需要設置防弊機制。三來公司花了大多數時間在防弊，卻沒有做好任何永續經營應該要有的BCP制度與數位化準備。
台灣企業數位轉型口號喊的很響，真正落實的比率很低，更遑論永續的概念。這次的疫情雖然殺的大家挫手不及，卻是很好檢視企業營運及管理模式的時機。這次全球大規模實行遠距工作的經驗，很可能形成未來的新常態，年輕世代工作者對職場的期待，更讓老派的管理模式有被檢討的必要，才能成為更具競爭力的企業與管理人。我對遠距工作的管理有幾項基本原則的建議：簡單來說就是「訂好目標與追蹤周期，中間不過度管理，表達同理關懷與支持。」
一：建立團隊信任機制
團隊的信任機制是平時就必需要建立，無法臨時抱佛腳的。
管理者會想要Micro Management（細微管理），只有自身能力不足，或是不信任團隊兩種可能。實證顯示，員工在被信任的狀態下，表現會大幅超越被猜疑的狀態。管理者或許會擔心：員工在家是否會偷懶不做事？但是可以試著反問自己：「就算偷懶又如何？你自己不會有鬆懈的時候？」要知道員工或許會偷懶，但是要在家裏充滿誘惑與干擾的環境工作，也已經是一個困難的挑戰，身為管理者也要具備同理心，為員工設立清楚的目標，定期追蹤就好。
二：設立清楚的小段個人目標
在家工作因為干擾比較多，又沒有同儕的互動，建議主管為員工設立的目標，可以從年度，季度或是專案目標，切分成更細的進度追蹤，例如每周或每兩週，如此的規劃會讓主管感覺比較有掌握度，員工也會比較有成就感，目標設立之後，放手讓團隊成員自己執行，有問題舉手求助，時間到了再追蹤就好。這樣有清楚的共識，也給彼此空間。
三：設定討論與追蹤的定期會議，但不宜過於頻繁
遠距工作下定期的會議怎麼開很重要。既然有清楚的目標，當然要定期追蹤，此時要求每位成員會議前的準備，包括本身報告的內容，以及熟悉別人的內容都非常重要。遠距會議在大量被使用之下，還是會有連線與訊號的挑戰，所以對會議的充份準備變得更加重要。至於頻率，我會建議不要多於一周一次，把時間留下來給員工執行，與其它為了臨時討論而需要的會議。
四：關懷與線上Team Building不可少
國外經驗顯示，不論是家中有老少，或是一人在外獨居，長期在家工作會有慣性疲勞。前者因為太長的公私領域不分，後者因為長期沒有社交，都容易心情低落。遠距會議常常會流於公事公辦，但是遠距久了，團隊的士氣與默契還是需要靠線上的非正式聚會維繫。建議主管可以定期邀請團隊一起上線吃吃喝喝聊聊天，會有很棒的抒壓效果。
遠距上班可能是未來的新常態，對管理而言是新的挑戰，建議主管們提早調整自己，也讓自己與企業在未來的人才眼中更有競爭力。
作者為「領袖100 | 職涯貴人引路計畫」創辦人，職涯上半場都在外商金融業奮鬥，有著許多豐功偉業，卻始終對人才議題懷抱強烈熱情
責任編輯／周岐原
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