首頁 新聞 為何大家都愛好市多？《紐時》：Costco破解了消費者的購物心理
為何大家都愛好市多？《紐時》：Costco破解了消費者的購物心理 賓夕法尼亞州Cranberry鎮的好市多。（美聯社）
這種樸實無華的展示方式傳遞了一種令人放心的善意信號：我們不是在引誘你。
而這本身就是一種誘惑。
《紐約時報》／〈How Costco Hacked the American Shopping Psyche〉
如果你逛過好市多（Costco），一開始一定會對「大家是怎麼把這麼大的推車裝到滿出來」感到驚訝。但更讓人驚訝的是，用不了多久，那個「裝到滿出來」的人竟然成了你自己。好市多在台灣擁有超過400萬會員，全世界更有上億人到過好市多採買。身為全球第三大零售商，好市多在過去40年改變了美國人的購物方式，過去27年也改變了台灣的消費者，但他們是怎麼做到的？《紐約時報》 試圖回答了這個問題。
Q：好市多是怎麼開始的？ A：好市多的誕生源於一名律師——索爾・普萊斯（Sol Price）。1916年出生於明斯克移民家庭的普萊斯，雖然22歲就在加州拿到律師資格，但是讓他在歷史上留名的卻不是法庭交鋒的故事，而是他在38歲那年創立的零售事業。普萊斯在聖地亞哥將空蕩蕩的倉庫改造成會員制賣場，不過這時候Costco還沒登場，這間賣場叫做FedMart。
FedMart的客人必須先繳會費，就能以批發價買到從襪子到香煙的所有商品。開業的第一年，普萊斯的FedMart虧損了75萬美元，不過這種企圖 會員年復一年地續約的特別賣場，最終讓普萊斯在93歲去世時（2009年）累積出5億美元凈資產。 普萊斯的FedMart 經過一系列併購，在Price Club於1993年合併Costco之後，才出現了我們如今所熟知的好市多：這是一間續費率高達93%、光是會費一季就可以收個11億美元（2024年最新數字，單季淨收入為16.8億）的超強連鎖賣場。
Q.好市多的經營哲學是什麼？ 普萊斯2003年曾對《財富》（Fortune）雜誌如此描述他的經營理念：「我們如何以最低的價格銷售產品？最重要的目標是從這個角度來看待一切：我們真的對客戶誠實嗎？」《紐約時報》說，普萊斯有一種與購物者建立聯繫的天賦，但有趣也矛盾的是，他的經營原則之一，竟然是不要賺太多錢。
探討好市多成功秘訣的《Costco的快樂》（The Joy of Costco）一書作者戴維·施瓦茨說，普萊斯在一個社會主義者的家庭成長，他當然是個資本家，也喜歡賺錢，但他支持工會、支持勞工、支持小人物。在施瓦茨看來，這 一切都與信任有關，因為普萊斯寧願失去你的生意，也不願失去你的信任。雖然第一家好市多1983年在西雅圖開幕時與普萊斯無關，但在FedMart與Costco合併之後，普萊斯的經營理念卻成為好市多的核心競爭力。
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特別的是，好市多從不出售貨價空間，不讓零售商付費獲得更好的貨架位置，也不挖掘追蹤客戶的數據。普萊斯更命令經理們遠離電腦，這讓好市多很晚才進入電子商務領域。《Costco的快樂》的作者施瓦茨說：「如果你是一名高級經理，你的工作就是與會員互動，他們希望高層人士一直在現場。」即便是好市多新任執行長瓦克瑞斯（Ron Vachris）今年1月才剛上任，他也一樣到德州分店跟現場工作人員聊天、親自檢查產品。
好市多還有一個特點，他們傾向於從內部提拔員工。這間公司的許多高級員工都是從包裝工或食品搬運工開始的，就連當上好市多第三任執行長的瓦克瑞斯，1982年到職時也只是一個推高機操作員。《紐時》說，好市多會不斷對員工灌輸他們獨有的企業文化。
Q：好市多如何在競爭中脫穎而出？ 如今將近三分之一的美國消費者在Costco購物，Costco也穩坐世界第三大零售商的地位，排在前頭的是電商巨人亞馬遜（Amazon）和全球零售之王沃爾瑪（Walmart）。《紐約時報》指出，開在阿拉斯加的早期好市多分店展現出這家零售商的許多特色：超大倉庫、優惠折扣、大份量的商品，「但Costco的成功遠不止於囤貨」。
《紐時》認為，Costco的成功秘訣在於抓住消費者心理，既能吸引精打細算的「超我」，也能吸引衝動消費的「本我」。因此好市多遠不止是一個能夠省錢和精打細算購物的樂園，更提供了令人嚮往的炫耀性消費—這也是大多數美國人的慾望所在。因此Costco不僅在牛肉、葡萄酒、有機農產品的銷量高居世界第一，甚至攸關數以百萬計生產者的生死，但這裡也能讓許多消費者願意掏腰包買下高價商品。
Q.好市多如何展店？ 好市多過去的展店速度不快，甚至拒絕按照華爾街要求的速度開設新倉庫。不過現在好市多每年開設大約30間分店，尤其海外分店的數量不斷增加，甚至成為獲利成長的重要來源。目前好市多在日本有33間分店、台灣14間（其中以台中南屯店、台北中和店、台北內湖店業績最好）、在中國則有7間分店。但專家認為，中國應該有150間的展店空間。
東亞對Costco來說確實是一片沃土，《紐時》指出，好市多今年在日本、韓國、澳洲、中國都持續展店。在亞洲的開疆擴土，也讓好市多能在美國本土市場推出更多亞洲商品，像是紅燒鮑魚、大號紅海參和中式熏肉，這也讓亞裔美國人形成更深的品牌忠誠。
Q.好市多如何維持客戶忠誠？ 《紐時》指出，總的來說，美國人並不相信大公司。但當被問到「你們信任哪些公司時」，Costco卻又總能名列前茅。食品品牌孵化器Launchpad的總裁傑瑞米·史密斯（Jeremy Smith）說：「他們賣的食物和別人賣的沒兩樣，他們的產品也沒有什麼魔力，但是他們卻創造了一種文化。」
《紐時》認為這種文化就是Costco的會員會覺得自己是受尊重的、是有頭腦的，這正是普萊斯想做的事。包括無條件退貨政策 、高品質的產品和熱情的客戶服務，好市多員工的工資（平均時薪26美元）也明顯高於同業（平均時薪17美元）。麻省理工學院史隆管理學院的教授湯恩（Zeynep Ton）說，這有助於打造一個穩定、積極、能幹的團隊。
至於低價策略 ，最知名的代表商品包括自有品牌柯克蘭與熱狗汽水套餐。柯克蘭的產品利潤不會超過成本的15%，熱狗汽水套餐在美國自1985年以來就保持在1.5美元（約合新台幣45元）。但科克蘭帶來的收入超過Nike與可口可樂，熱狗則是全球銷售兩億隻，這種定價策略普遍認為是一種高明的行銷手段。
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《紐時》分析，好市多倉庫的展示邏輯 非常簡單：電線暴露在外、沒有日照採光、也沒有賣場音樂、一切都是為了能加快建造的速度。不過這種樸實無華的展示方式傳遞了一種令人放心的善意信號：我們不是在引誘你。而這本身就是一種誘惑。《我們為什麼購買——購物的科學》（Why We Buy: The Science of Shopping）一書的作者帕科·昂德希爾（Paco Underhill）說：
顧客一進門，馬上就會產生一種很值的感覺，這種感覺意味著，當一個人走進店裡的時候，他的可自由支配消費行為就會呈現出一種不同於在Kroger、Target或梅西百貨時的樣子。人們會說，「我從來沒想過要買這個。但如果我想買，那就會在這裡買。」
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