傳統的企業策略假定公司只面對一個或數個競爭者，而這些對手的行為在某種程度上可以預測。然而在今日的市場上，許多產業中的企業面對的不是一家或兩家可預測的大型對手，而是數十家敏捷、不易預測的小型挑戰者。它們往往採用創新的商業模式，並提出有別以往的經營策略更能快速調整，以適應不斷改變的環境。業務主管最好回到業務的基本面，不是「贏過、打敗、擊潰」競爭者，而是獲取並留住顧客。
編按：消費者的需求從未消失，只是重新分配。消費者買東西不是一個動作，而是環環相扣的鏈條：評估→選擇→購買→收取→使用→處理。
每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求，就能夠切入顧客的消費流程，不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節，就能用需求驅動新商機。
把焦點放在競爭對手上，在過去取得良好效果，或許在一些情況仍能奏效，但對於那些面臨顛覆威脅的公司而言，就不是那麼管用。傳統的企業策略假定公司只面對一個或數個競爭者，而這些對手的行為在某種程度上可以預測。在這情況下，競爭確實有點像西洋棋賽或戰爭。然而在今日的市場上，許多產業中的企業面對的不是一家或兩家可預測的大型對手，而是數十家敏捷、不易預測的小型挑戰者。這些後進者之所以很難預測，因為它們往往採用創新的商業模式，並提出有別以往的經營策略更能快速調整，以適應不斷改變的環境。
以飯店業來說，截至 2016 年底至少 62 家美國創投支持的新創公司，已經嚴重侵蝕萬豪飯店與四季飯店的市占率，方法是藉由脫鉤策略，占有那些傳統上由它們服務的活動，像是預約住房、接待貴賓、舉辦活動或會議及婚禮規劃。同時間，旅遊產業則有超過九十個創投支持的新創企業。在餐廳產業，這數字是100 家在實體零售業有超過 130 家；在銀行業有超過 400 家。為戰爭做計畫，或像棋士一樣刻意往前推想好幾步，是賽局理論的必要條件，但它在一些產業已經不再適用，這也是高階主管常常感到無所適從和困惑的一大原因。
僅僅因為這些原因，業務主管最好回到業務的基本面，不是「贏過、打敗、擊潰」競爭者，而是獲取並留住顧客。破壞式創新的創業家就是以這個方式看世界，別忘了杜拉克（Peter Drucker）的名言：「企業的目的是要創造顧客」。確實，創業家不同於現行企業，他把關注顧客做為新創企業關鍵的特質。如Amazon 執行長貝佐茲（Jeff Bezos）所言，「其他公司高階主管早晨淋浴時，都在思考要如何超越主要的競爭對手。然而我們在淋浴時，則在思考如何為顧客創造服務與產品。」 （相關報導： 疫情延燒！餐廳營收掉五成，房東竟佛心免店租一個月！老闆決定推出這優惠回饋顧客 ｜ 更多文章 ）
重新思考商業模式與顧客價值鏈
比以前更重視顧客，不只意味著要行銷部門多舉辦幾場焦點團體訪談或調查。這代表著修改一些最基本的定義，從我們如何看待商業模式開始。在第二章中，我談到企業存在是為了創造價值。一旦它們實現這點，就可能藉著對產品與服務收費，來獲取部分價值做為收入。當我們把焦點轉向顧客時，應該重新審視這項定義。
