數位顛覆影響所有產業發展、布局與市場，至今沒有消退的跡象，可以說顛覆已經成為現代市場的常態而非單一的衝擊。當面對新進者、新技術、新投資人與新商業模式時老字號企業究竟應該如何因應？
編按：消費者的需求從未消失，只是重新分配。消費者買東西不是一個動作，而是環環相扣的鏈條：評估→選擇→購買→收取→使用→處理。
每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求，就能夠切入顧客的消費流程，不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節，就能用需求驅動新商機。
是誰顛覆了市場？
博德斯（Borders）一度是美國最大的連鎖書店。但在 2011年，這家公司因為商業模式被Amazon 顛覆導致破產。執行長愛德華茲（Mike Edwards）表示，博德斯集團倒閉的經驗讓他感到非常慚愧。愛德華茲在整個職業生涯學習到的原則，因為他所稱的「數位海嘯」而完全失靈。
Nokia 一度是全球手機的領導者，卻在 2013 年為了避免破產不得不將自己出售，它也是數位顛覆的受害者。執行長埃洛普（Stephen Elop）大方承認不了解自己在哪裡做錯了。在一次訪談中他激動落淚並表示：「我們沒有做錯任何事，但不知怎麼卻一敗塗地。」
在 2017 年曾是世界上最時尚服裝公司的 J. Crew，在經歷數個季度營業額持續下滑後被迫關閉多家門市。公司創辦人同時也是被撤職的執行長德雷克斯勒（Mickey Drexler）承認，自己不知道要如何追上數位顛覆的速度。「如果我能回到十年前，」他說：「我會更早採取一些措施因應。」但究竟是什麼措施？愛德華茲、埃洛普與德雷克斯勒並未對他們失敗的策略提出任何解決方案，除了他們之外那些眼睜睜看著事業瓦解的高階經理人一樣也沒有答案。
數位顛覆影響所有產業發展、布局與市場，至今沒有消退的跡象，可以說顛覆已經成為現代市場的常態而非單一的衝擊。當面對新進者、新技術、新投資人與新商業模式時老字號企業究竟應該如何因應？
單單靠創新無法解決問題
許多領導者的答案是創新，如果創新的新興企業正在顛覆他們事業，傳統企業就必須比這些競爭者更創新。這論調聽起來很有道理也有強大的理論支持。1997 年克里斯汀生（Clayton Christensen）出版《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma），幾乎是把顛覆與創新劃上等號。當一項特定的創新存在，市場被顛覆的危機也同時存在。換言之，沒有創新的地方顛覆也不存在。克里斯汀生在他的書中將「特定的創新」稱之為「破壞性技術」，在他後來出版的著作裡則稱為「顛覆性的公司、策略與產品」。受到克里斯汀生啟發，加上後來大量關於創新的著作影響，高階經理人紛紛將創新視為唯一解方，投入大量時間與資源研發新的技術、服務與產品。 （相關報導： 領導人們，別再只看市占率：《航向藍海》選摘（3） ｜ 更多文章 ）
如克里斯汀生書名的副標所暗示，如果競爭者採用特定的新技術就足以能讓大企業倒閉，那麼現行企業藉著投資突破性創新技術以應戰，確實有其道理。但如果創新與顛覆並非緊密相關呢？我在本書中特別強調，今日大多數的顛覆並非由新技術驅動，而是由消費者驅動。這也意味著現行企業想要繁榮茁壯，必須要仰賴不同類型的創新──不是技術創新，而是商業模式轉型。商業模式說明一家公司如何運作，也就是它對誰、用什麼方法創造價值，以及它從誰的身上、用什麼方法獲取價值。
