台灣流通業教父徐重仁再出發，出任全聯社總裁，從小型的便利超商到中大型的量販店大概都要顫抖了，這次，徐重仁很可能會打通便利超商與量販店的任督二脈。
從1979年引進7-11、連續7年虧損，各界都不看好，到今日的流通業龍頭，國內便利超商龍頭統一超商（7-11），算是徐重仁一手帶大的孩子。如果只是拷貝國外的經營模式而成功也罷，徐重仁對7-11的功績不僅於此，他帶領的7-11已遠遠超越國外7-11的經營模式，把7-11變成不止單純賣商品的便利商店，而是深入每個社區、每個商圈，把所有人的生活所需緊密結合的「八爪魚」。
它出現在每個有人潮的地方－三角窗店面、火車站、捷運站、醫院、學校、百貨公司、風景區、政府辦公大樓….；它不僅賣商品，還收水電瓦斯電信費、納稅、提款、買賣及拿取各種演唱會門票與車票，甚至還可以換發行照、駕照，它也是宅急便、快遞最重要的「轉運點」。
全台近5000家門市，次於美、日、泰國，在全球排名第4名，但在土地平均分店密度方面，臺灣遙遙領先美日，在人口平均分店密度方面，世界排名第一。幾年前徐重仁掀起的行銷熱潮，改變業界廣告行銷模式，每個人家中都有一堆7-11集點贈送的各種「小玩意」。所有商品想在7-11上架的廠商─甚至傳統紙媒，對統一超商的「敬畏」程度，是外界難以想像的。
不過，這位流通教父、台灣7-11之父，卻因統一集團的「世代交替」而被急凍。統一集團董事長高清愿女婿羅智先接班，老臣紛紛靠邊站，這也是大部份王朝、家族企業，在少主接班後必然的結果－特別是不論內外，但知有徐而不知有羅，少主豈能容忍？架空、冷凍、子弟兵被驅逐，已是必然結果。空有教父之譽而無舞台的徐重仁，最後選擇全聯社再出發，當不令人意外。
台灣的零售事業以規模分大致可分3個層級：規模最大者當然是量販店（家樂福、大潤發、愛買等），在全省的店面約在2、30家到60多家之間；其優點是店面大、品相足，提供「一站購足」，缺點是店面較少、可及性較低，與民眾生活結合度低。規模最小者則是各便利超商（7-11、全家、萊爾富、OK等），店面數以千家起跳，龍頭7-11近5000家，全家次之有近3000家，最少的OK也有近900家；其優點是店面多、可及性高，缺點是貨品少。
介於中間者則是如全聯社（近700家店面）、美廉社（近350家店面），他們沒有量販店的量大優勢，也無超商的點多、可及性高的優點，唯一的競爭方式就是：低價。但零售業者要再成長，除了低價，一定要有其它吸引消費者的地方，這也是徐重仁最可能帶給全聯社的價值。
而對徐重仁而言，已有近700家店面、正準備邁向千家店面的全聯社，也是再出發的最好基地。它往上可奪取量販店的市場，往下可取代超商的複合功能。最好的結果是徐與全聯社相得益彰，打通原本分屬不同規模層級的量販店及便利超商的任督二脈，結合二者優點，在國內零售市場再掀起一波革命。台灣零售業的戰火即將再開打，大家且拭目以待吧！
