老闆連一點虧損都不能忍？他道破成功關鍵：要像奇異博士不計短期失敗，才能完成長期大計 | Taiwan Tatler

Deep Sentinel 創辦人陳昭穎（Winston Chen）在美國矽谷分享創業與管理的個人觀點。

某位總統候選人近來在一場辯論會上面有下列的陳述：

「我們背上這個骨頭如果是歪的，就會開始內臟不舒服、肌肉不舒服，其實政府角色跟調骨師完全沒有差別，銀行貸款不順，我們拜託金融界，道路不通道路按一下，能源出了問題，我們把能源按一下，把每一個環節都調好。」

訂閱風傳媒VIP會員，享有零廣告閱讀介面

透過<Google新聞>追蹤風傳媒

我不知道『政府』應不應當是如此，但是如果這是也你家組織的創辦人或是管理者的想法，你該想想你是不是要另謀去路了。

沒有病痛的人不會去整骨，那叫做按摩

整骨陳述的最大問題是：整骨是被動的，沒有人會主動地去找整骨師疏通身體，如果有的話，那叫做按摩。而按摩只會讓你很爽，不會讓你成長。

看到有問題然後去解決，是被動的，不管你是公司的創辦人還是管理者，你的職責不是救火，救災，甚至救苦救難，那都是別人，專業團隊，或是菩薩該做的事情。

你的職責必須是主動的，是主動地領導組織，把組織從泥沼中拔起，然後依照所有身邊的資源，機會，與組織的特性，把組織經營成最適合生存的模樣（不管組織過去的樣貌為何）。

以所有復仇者聯盟的超級英雄來比喻的話，是奇異博士（Dr. Strange）。

不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，甚是不是團隊中的精神領袖美國隊長（或是我喜歡的黑寡婦 XD），雖然這幾位熱門超級英雄都比奇異博士來的搶眼，個人能力一流，但是在復仇者聯盟 4 的電影中，面對滅霸整個軍團縝密的攻擊，卻一點辦法也沒有，輕輕鬆鬆就被者個團滅了。

只有奇異博士用通靈之力（情報），看見了未來 1400 萬種可能之中的解法（分析），並使出渾身解數，把每個超級英雄在戰爭中的位置擺好（領導），故意輸掉當下的戰役（策略），最後打贏整場戰爭。

這當然是最簡單通俗的比喻，但是身為管理者，你最基本要當的不是鋼鐵人，不是浩克，不是索爾，不是團隊中的精神領袖美國隊長，而是奇異博士。

奇異博士要做的不是抓漏或是整骨，要能擬定真正的策略

要做奇異博士當然不是救苦救難，不是解決問題，不是 debugging，只看現在，也不是未來學，將一切寄望在飄渺的口號或是遙遠的未來，而是將現在的所有問題，算上現在的所有資源，再混入你的短中長期的所有理想後，擬定策略，並付諸實行。

這個策略的執行期間，必須要一個月到兩年之間，否則就只是空談幹話。舉例來說，如果公司前有資金不足問題，後有競爭對手步步緊逼，業務成績不盡理想，內部又有現有部份員工能力有問題，做不出市場想要的產品或是服務，你要怎麼辦？董事會的時候，董事們會期待你交出怎樣的解決方案？

你能說你會一個一個來，像整骨師一樣，資金不通拜託股東，業務不好緊盯業務團隊，員工能力不足就加強教育訓練嗎？這樣回答，我想第一個捲舖蓋走人的會是你。（相關報導： 15歲的徐志摩，就懂得抱梁啟超大腿！單打獨鬥不如站在巨人肩膀上，他用3方法拓展人際圈｜更多文章）

上列的問題基本上是環環相扣的，問題可能來由已久，業務成績跟資金問題根本分不開，有好的業務就有本錢找來更多資金。但是業務不佳卻又有可能是產品問題，產品問題跟員工能力問題或是產品策略可能有很大的關係，如此一環扣著一環，如果沒有一個完整的策略，頭痛醫頭，腳痛醫腳，120% 的機會會把事情搞得越來越遭，最後關門大吉，不然就是公司跳樓大拍賣。

策略跟執行者分不開，端看執行者的能力與中心思想

因為你不是 Google 或是 Apple 的 CEO ，你沒有近乎無限的資源可供使用，想要解決公司問題，你就必須要取捨（其實就算是 Google 也得取捨，不過我們暫不討論這個）。至於如何取捨，就得取決於管理者的能力與中心思想。

看到同樣的組織，每個管理者切入與執行的方式並不會一樣，英雄不用所見略同。儘管如此，還有有個很簡單容易的準則：如果具體的執行細節都沒有辦法說的清楚，或是講出來執行的方式跟倪匡一樣全都推給外星人 XD ，需要奇蹟或是神奇寶貝才可以達成，那這傢伙一定不會是奇異博士，說不定只是個會連整骨都不會的嘴皮子。

對我而言，我比較喜歡壓注在組織的核心競爭力上面，短期而言（三個月內），不管非核心部份，減少消耗，簡單粗暴地直接衝到下一個階段。

中期而言，開始整頓組織（一年內），除了繼續全力衝刺核心競爭力以外，開始補足組織其他賴以維生的重要能力，拉開或是拉近與對手的距離。

最後，長期而言（兩年內），中期時所發展的能力必須成為核心競爭力，除了擺脫當初危機以外，組織還要能在新的市場或是環境中站穩陣腳。

拉回上列例子來說，一旦認為組織核心競爭力為產品團隊，三個月內，不多管業務多沒有起色，押著產品團隊做出能夠在各個方面都能大幅領先競爭對手的新產品原形（prototype），然後拿這個產品原形去募資。

如果僥倖撐過這三個月，資金問題獲得緩解，立刻開始著手整頓業務團隊，延攬可以系統化發展業務部門的人才，在兩年內走出危機，站穩陣腳。

當然，更高明的執行者說不定會有更好的眼界與執行方式，歡迎討論。

奇異博士的條件

管理者的工作不是整骨師，不是救苦救難的菩薩，而是像奇異博士在復仇者聯盟 4 電影中一樣，蒐集情報，分析並好好權衡過所有解法的利弊，擬定執行策略與取捨，然後領導執行，任何少於上列陳述的執行者通通都是不及格的，更何況只會耍嘴皮的江湖郎中了。

過去十幾年的職涯中，我所共事過的 C 字頭管理者中，鮮少有幾個稱得上是奇異博士的，儘管人人志向遠大，但是大多數是硬幹拼命三郎那種，熱情 100 分，但是遇到工作，大多是只會反應 (react) ，不會思考，更遑論策略執行，或是接下來冷靜的分析調整執行的方式。

熱血是會冷的。超過 30 歲以後，與其學美國隊長『I can do this all day.』，還是師法奇異博士，好好想想怎麼下這盤棋才是。

文/Tatler Taiwan Winston Chen （相關報導： 15歲的徐志摩，就懂得抱梁啟超大腿！單打獨鬥不如站在巨人肩膀上，他用3方法拓展人際圈｜更多文章）

本文經授權轉載自台灣工程師的矽谷故事。（原標題：管理者不能像整骨師，要做奇異博士）責任編輯/柯翎肇

國族認同轉變

華人民主學院董事主席曾建元說，因為生於皇民化家庭，年輕時的李登輝是個日本人，但不見得有皇民意識，後來，隨著國民政府遷台，他變成中國人，1947年二二八白色恐怖時期，他因為心懷深切的祖國情懷，一度參加中共在台的地下黨，直至認知到共產黨的不可期待，因而轉為堅決反共、維護民主的政治人物。從日本人、中國人、到最後真正擁抱自己台灣人的身份，曾建元說：李登輝「代表台灣那一代知識分子在認同上的心路歷程和轉變」，李登輝自己也曾感嘆過，說這是「生為台灣人的悲哀」1968年，李登輝取得美國康乃爾大學的農業經濟學博士學位，回到台灣，因為農經長才受到當時的行政院長蔣經國的賞識，並自1971年起，加入國民黨，開啟他在國民黨內的從政生涯、也是他自己口中「一段奇妙的旅程」

他從1972年正式入閣，出任行政院政務委員、到後來歷經官派台北市長、台灣省政府主席，乃至1984年正式出任副總統，這十多年間，雖然當時的國民黨政府已有所謂的「吹台青」政策，開始啟用台灣本省仕紳，但為何李登輝會脫穎而出，得到蔣經國的刻意栽培？

「吹台青」政策下的佼佼者

現任台灣國史館館長的陳儀深說：「他有一個好的學經歷背景，信仰基督教，為人恭敬、又謙恭」是李登輝比當年的台籍政治人物（如林洋港和邱創煥等人）略勝一籌的關鍵，當時，蔣經國也曾評價「李登輝同志各方反應亦深以為得人」是歷史的偶然、又或是宿命，蔣經國於1988年病逝，臨危繼任總統大位的李登輝出現在鎂光燈前，「高大、龍行虎步」的他讓普羅台灣大眾有了那麼一點出頭天的感覺和信心，陳儀深說。但現實的歷史沒有那麼浪漫的，初掌權的李登輝權力並不穩固，因此，這段時間檯面下的國民黨政爭波濤洶湧，也是李登輝用盡權謀、對付黨內政敵的階段，這是一場以他為首的本土勢力主流派對上外省精英的非主流派的激烈政爭。曾建元說，李登輝雖然權謀，但也很有智慧，「他不會對敵人趕盡殺絕，相反地，他在追求政治目標的過程中，會把政敵從阻力變成助力，再形成一種合力，以達到他所追求的政治目標，這是李登輝非常了不起的地方。」例如，曾建元說，在黨內的運作上，李登輝曾經提拔軍系郝柏村，一方面拉攏軍權，一方面利用郝柏村來推動民主化，又例如，他把黨外和野百合學運（1990）的反對聲浪化為他的外援，來反制國民黨內反對他的非主流勢力。曾建元說，李登輝也把這一套策略運用在台灣的國際和兩岸關係上，運用台灣的民主價值來贏得美國的支持、且克服內外逆境，使他得以在1995年返回美國母校康乃爾大學演講，成為台灣有史以來首位訪美的總統，也是當時台美外交關係的最大突破，雖然後續也引來北京的反彈和台海飛彈危機。

功在台灣民主

陳儀深說，台灣民主化的歷程始於蔣經國晚年的解除戒嚴令，但90年代開啟的民主化是李登輝對台灣最大的貢獻。在李登輝的主導下，從1990年的國會全面改選到1996年的台灣總統直選，在這一場為擴大人民參政權的「寧靜革命」後，台灣因此有了一個新的憲政體制，雖然還掛著「中華民國憲法的招牌」，但已經透過增修條文台灣化、民主化，而且促成後來三次的政黨輪替，都是在李登輝任內所奠定的制度。前民進黨主席姚嘉文說，解除戒嚴、國會全面改選和台灣總統直選其實都是民進黨的政治主張，但他也說，李登輝的台灣人身份得到本土勢力的支持，是民進黨當年願意和李登輝合作、推動諸多政治改革、民主自由化和台灣國際化的原因。民進黨內的台獨教父彭明敏也推崇李登輝對台灣民主的貢獻。他說，李登輝有兩個互相矛盾的身份，他的國民黨主席身份被賦予要推動統一中國大業的使命，因此，民主不一定具優先性，可是，他的台灣人身份又讓他沒有大中國的包袱、且給了他要強化台灣認同、推動民主的使命。

聯手民進黨力推政改

彭明敏說：「他如果用台灣人的身份（談）強化台灣認同，大家（台灣民眾）都（聽的很）高興，但若以國民黨人的身份講的話，大家都不想聽。」

時勢所趨，台灣的民主化勢不可逆，而且透過李登輝把民主功跡留在了國民黨內，因此，姚嘉文說，其實李登輝也幫國民黨這個外來政權找到了定位，就是民主化和本土化，如果當時國民黨願意繼續走李登輝的本土化政策，就不會流失台灣的支持者，也就「不會被本土意識濃厚的民進黨所打倒了。」陳儀深也說，李登輝的路線不僅是讓中華民國台灣化，也還包括了要推動國民黨的台灣化，他也的確在90年代為國民黨開闢出了一條路，亦即，不需要透過戒嚴或大規模的買票、賣票，就能正大光明贏得選舉。他說，國民黨之所以由盛轉衰，真正的帳其實要連戰當家後算起，因為連戰在統派基本盤支持者的壓力下，放棄了李登輝的台灣化路線，而改走擁抱北京的路線，才是國民黨真正衰敗的開始。但國民黨內還是普遍把2000年失去政權的責任推給了李登輝，說他刻意扶植民進黨，終結國民黨。國民黨前國發院院長林忠山說，李登輝是「一代梟雄」，但也是「毀國滅黨」和「民族罪人」，他說，李登輝一上任，就在國民黨內搞分裂和鬥爭，耗盡黨內人才，他又放棄中國史綱，改用台灣史綱，且扶植民進黨，他還違背憲法，把中華民國的主權只限縮在台灣，形成為台獨鋪路的理論基礎。

黨國本土化路線失政權？

林忠山以真正的「台獨教父」形容李登輝，批評他聯合國民黨內的獨台分子和支持台獨的民進黨，讓台灣走向更仇中、反中，而且只親美、日的路線。

林忠山雖然讚許李登輝確有容忍異己聲音的雅量，也真正尊重言論自由，但對於他「用人唯利」，縱容派系和財團形成台灣政壇的「黑金」勢力，給予滿滿的負評。李登輝於2000年被逼宮下台，代表他在推動國民黨台灣化的路線上，吃下敗陣。

在兩岸關係上的處理上，相對於國民黨人普遍的負評，曾建元倒是以有策略和有遠見來肯定李登輝。曾建元說，李登輝在處理台灣民主化的過程中，會運用他過去在台共的人脈，例如，他當時他的王牌密使曾永賢等人，穿梭兩岸，來處理中共可能出現的反彈和干預。陳儀深也說，李登輝在北京關係的處理上，也有一定的規劃和步驟，絕非亂無章法。以1996年台海危機為例，史料顯示，李登輝早就派密使去和北京接觸，因此，雖然情勢緊張，但兩岸還是有默契、維持一定的底線。

務實的特殊國與國關係？

而且，李登輝早在1996年就拋出「戒急用忍」政策，以期阻斷台商產業西進、壯大中國的步調，雖然一度引起爭議和商界的負評，而且最後也以失敗告終，但曾建元說，對照於美國國務卿龐畢歐上週在南加州題為「共產中國和自由世界的未來」之演說，恰巧彰顯出李登輝的遠見。至於，李登輝在1999年透過《德國之聲》所提出的兩岸「特殊國與國關係」，雖然中國不接受，但曾建元說，那類似東、西德的制度設計其實才是兩岸關係最務實的最大公約數，因為其「一國兩府」的內涵讓台灣對外能務實地擁有國際地位和國際發展空間，這符合台灣人的追求，但對內，台灣和中國基於兩岸特殊的歷史、文化和憲法連結，還維持著「非外交」的關係，這也符合中國的大政綱領。不過，姚嘉文透露，當年李登輝幕僚對此向民進黨人說服：「一國」是假的，「兩府」才是真的，因為一向主張「兩國兩府」的民進黨是不可能接受一中。李登輝當年要用「一國兩府」來抵制中共的「一國兩制」，虛虛實實中似乎也顯現，老李這位民主先生在經營國政和兩岸論述上有屬於他那個時代獨到的論述能力、權謀和機鋒。