同樣一個職缺,人資單位、部門主管開出條件竟完全不同!五招破解「徵才不同調」尷尬狀況

2020-02-26 12:38

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104人力銀行調查,七成企業認為徵才最後雇用人選的表現比預期差,這便是肇因於面試過程中人資單位與部門主管「選才不同調」問題。(圖/pakutaso)

104人力銀行調查,七成企業認為徵才最後雇用人選的表現比預期差,這便是肇因於面試過程中人資單位與部門主管「選才不同調」問題。(圖/pakutaso)

「怎麼又是一堆碩士生面試?」

「找有抗壓性、耐操的、反應快的,有這麼困難嗎?」

「陳經理,上次我們挑過的履歷都被你退件,貴部門這樣很難找到適合的人。」

許多公司對外尋求人才時,人資和用人單位常會在應徵者條件篩選上有不同看法,人事部做第一重把關,有時會透過筆試了解應徵者性向。基本上,人資單位會在面試時辨識應徵者工作態度、人格特質等,而用人單位較看重是否具備專業度、是否能勝任工作,看似不錯的面試分工,但實務上卻常見到最後找到的人不盡理想,或過了試用期才發現根本找錯人,不同單位的選才策略,考驗著雙方的默契和信任。

正興擁有國外高學歷,現在職中型企業財務部擔任經營分析師,前一份工作是行政部流程規劃專員,他希望從內勤轉到外勤,並成為帶人主管。為了前途著想,正興在外應徵電腦廠商業務區域經理一職,雖然沒有業務經歷,仍獲得一些面試機會。

人資單位在面試中發現正興是個成熟、穩定、有抱負、願意學習的員工,雖沒有業務相關、帶人經驗,卻熟知整個作業流程,所以大力推薦給業務單位。於第二次面試,業務副總直接提問正興:

「你從沒做過業務,你如何管理轄下的業務員?做不到業績目標是要走人的,你知道嗎?」

「區域經理必須開發新的經銷商,你有相關人脈嗎?有勇氣接受挑戰是很好,但我們要一位可以馬上開拓新通路,帶進業績的主管」

上述,一個常見人資單位安排不適當應徵者,讓用人單位在面試後一直抱怨的案例。104人力銀行曾做過〈企業錄取人選是否順利通過適用期〉的調查,也分析企業的面試認知與錄取人選表現的差距。報告指出,只有10%企業認為最後雇用人選的表現優於預期,高達70%企業認為最後雇用人選的表現比預期差,也就是說,企業誤判人選的機率有近7成之多

人才面面觀,廣度和深度都要考量

以多年身為用人主管角度分析,歸納以下幾點人資單位在篩選面試條件時常有的迷思:

1. 篩選條件較廣

人資單位通常透過既有徵才管道收集、過濾履歷,除非是招募會計做帳或法務人員,需要具備專業知識、相關證照、經驗,大多會偏向選擇、安排工作較穩定、熟悉企業內部運作的求職者參加面試;但用人單位則偏好在領域上有多年經驗,可以馬上有所表現的面試者。

2. 偏愛高學歷、穩定工作經歷

人資單位偏愛具高學歷、有相關經歷的求職者,有時候容易忽略到用人單位可能的真正需求;同時,我們也發現高學歷不代表好的工作能力,高學歷求職者相對地在職務上要求、期待會較高。

3. 第一印象錯估

人資單位較喜歡看起來品性佳、彬彬有禮、謙虛的求職者;相對地,有些用人單位如業務單位期待任用較有自我主見、口才犀利、具領導力的人。舉例,部分應徵者會在面試時表現非常重視出勤,但到職後可能經常遲到早退;或面試中表現出冷靜、中規中矩,但私底下卻喜歡八卦。

4. 面試者數量為人資KPI

通常人資單位會有自己的招募人才目標,每次刊登徵才廣告必須支付一定費用,每份有效履歷、參加面試的數量、最後錄取人員成本等都會列為人資的徵才KPI。所以人資單位有時會友寧可誤用,也不願錯殺的方式篩選履歷,安排面試。

5. 適用期過後留任率,由用人單位承擔責任

企業人事管理不外乎選才、用才、育才、留才四大重點,大家通常會期待人資單位在第一關能篩選出最佳求職者,讓用人單位面試任用,只有選對人才能確保日後能有效的培育和留任。實務上,留任率大都由用人單位獨力承擔,所以容易造成雙方在選才上出現不同調情況。

選才前充分溝通,選才中一起參與,選才後共同承擔

以正興的例子來說明,其實運用一些方法可以避免人資、用人單位在面試選才上各唱各調,畢竟雙方目標是找到最適合的人,能在組織上發揮能力有所貢獻。

1. 人資、用人單位一起討論、確認徵才、面試必要條件

我們常見到用人單位在提出人才需求單時,沒有詳列基本條件與必要條件,以上述正興例子說明,如果當初雙方經書面確認,面試者一定要有業界經驗,且可以迅速帶進新客戶,人資單位可能就不會安排正興面試

2. 人資、用人單位一起篩選履歷、面試

為了避免不同調問題,人資和用人單位可以一起過濾履歷、一起擬定面試問題、安排面試,會後一同討論面試者優缺點,並達成共識。也許有人會質疑這樣的流程耗時費力,試想如果企業希望雇用有經驗、有能力主管,這樣的投資是必須的。

3. 提高面試次數

一般面試次數大約2~3次,有經驗求職者都會事先準備、演練,除了學經歷外,人格特質、工作態度、價值觀等,可以透過多次對談觀察,取得較佳的判斷。針對一些重要職務例如協理、副總級以上,在此建議邀請前兩名領先面試者對用人主管、高階主管或總經理做簡報,以確認其專業度、良好的溝通表達能力。

4. 要求面試者做簡報

尤其是應徵組織內重要職務、專業人員、高階主管,用人單位可以要求面試者以簡報方式,分享過去專案、工作實戰成功經驗,透過簡報技巧也可展現面試者溝通表達能力、臨場經驗。這裡也建議求職者,可以主動在面試中運用簡報方式,展現自己專業優勢,把過去成功專案以1~2頁簡報呈現,讓用人單位了解你就是他們要的人才。

5. 運用徵信調查

除了資歷、人格特質、績效表現,人資單位也會透過電話或書面方式,諮詢面試者下屬、同事或上司有關面試者團隊精神、領導經驗。這也是透過業界人士推薦、背書來加強面試者的優勢,用人單位也可以從徵信調查中看出,面試者所累積的人脈、工作信用度、工作口碑等。

自己在外商工作多年,每當遇到人才招募問題,不論是人資部門、跨部門同儕,我們都秉持相同看法,只看個人學經歷、專業知識是不夠的。現今職場中,學校所學的、工作中得到的技能知識已不夠用,求職者必須具備高度學習力、多元職場能力,才能趕得上發展腳步。用人主管也越來越重視應徵者與他人共事能力,包括溝通、協調、妥協、成就團隊最高利益。

當然,有些國內企業在選才策略上持不同看法,認為雇用具備優秀學經歷、足夠專業知識人才,可以相對減少日後培訓成本,這時人資選才活動安排就會有所不同。最常見大型公營企業,每年透過筆試、最低學歷門檻招募基層人才,至於組織內中、高階主管,大都以內部員工晉升為主。

選才策略影響到應徵者的數量與品質,也會影響到最後選才成果,隨時根據用人單位實際需求做調整,才能確保企業招募到最適合的人才。

責任編輯/李頤欣

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