觀點投書：忽視工會力量，中華郵政錯失化危機為轉機的管理課題

中華郵政「A7之亂」事件，從客戶的不滿延燒到第一線員工對於排班、加班、工作負荷與管理制度的爭議，更一路擴大為社會大眾對於國營事業管理文化的檢視。表面上，這是一場引進新設備與制度以及人力配置的衝突，但若更進一步深入觀察，便可發現真正暴露的問題，並不只是軟、硬體的營運規劃失當，而是高層領導思維的僵化與危機管理能力的不足。

其實任何大型組織都可能遭遇危機，例如國泰世華銀行與南山人壽在導入核心系統的過程，同樣都曾經發生過磨合期的類似突發情況。但真正決定組織高度的，從來就不是「危機」是否發生，而是高階領導階層「如何利用危機」。因為危急時刻，往往也是最能凝聚組織向心力、重塑共同目標的關鍵時機。遺憾的是，中華郵政高層此次面對A7事件，卻錯失了最寶貴的管理契機，未能將危機轉化成為組織改革與凝聚團隊士氣的轉機與契機。

歷史經驗顯示，組織在面對外部壓力或內部動盪時，往往更容易形成共同意識。原因很簡單，當所有人都感受到危機存在時，彼此之間的對立與差異，反而可能因共同目標的出現而被暫時被擱置與放下。而這一點也正是為何許多政治領導者、企業經營者，甚至國家治理者，經常會在危急時刻強化「共同命運」的概念。

以近年韓國政治局勢為例，部分政治人物便曾試圖透過國家安全危機的論述，藉以凝聚社會內部支持的力量。最終無論外界如何評價其政治手段，至少顯示一項領導學的重要原理：機若處理得當，可以成為重整組織、提升認同與凝聚共識的重要契機。

然而，此次中華郵政高層在面對危機時的表現，卻恰恰相反。在面對客戶不滿情緒升高的初期，高層並未積極、主動尋求工會的協助，並且選擇與員工站在同一陣線，也未能及時提出具有情感連結與共同目標的改革願景。相反地，外界看到的是更多的制度辯護、官僚式說明，以及缺乏溫度的行政回應，例如報載以命令式要求員工加班因應。如此一來，便容易形成一種「高層闖禍，基層善後」的強烈對比氛圍。事實證明，此舉果然適得其反，進而引爆基層員工的怒火，最後才臨時取消該項措施。至此，A7之亂不但得罪顧客也惹毛員工，可謂是兩面不討好裡外不是人。

中華郵政這種處理方式，最大的問題在於它把員工視為「被管理者」，而非「共同承擔者」。當高層只是不斷強調制度合理性，卻忽略第一線人員真實感受時，組織內部的信任裂痕便會逐漸擴大。原本可以凝聚團隊的危機，最後反而成為撕裂組織的導火線。

此次事件的另一項值得深思之處，在於中華郵政高層忽視工會的力量，未能善用工會作為「組織溝通橋梁」的角色。

在許多管理者眼中，工會往往被視為對抗的力量，因此習慣以防備、壓制甚至切割的方式與其應對。然而，一個成熟的領導者應該理解，工會從來不只是勞資衝突的代表，它更是一個能夠整合基層聲音與協助組織溝通的重要平台。 （相關報導： 沒外送不行！foodpanda千人調查：近6成5生活受影響 攜手工會力推「道安、食安、心安」 ｜ 更多文章 ）

尤其當企業或機構在面臨重大危機時，若能主動向工會釋出善意，並透過工會號召會員共同協助組織度過難關，往往能形成極大的內部動員能量。因為基層員工真正願意相信的，很多時候不是高層口號，而是能夠理解其處境的同儕代表。

可惜，中華郵政此次並未展現足夠誠意。高層沒有積極建立與工會的夥伴關係，也缺乏共同承擔危機的姿態。結果導致勞資雙方逐漸陷入對立循環，彼此互不信任，進一步削弱整體組織士氣。

事實上，真正成熟的管理，不是將工會視為麻煩製造者，而是把工會視為管理協力者。當管理階層願意尊重基層聲音、共享資訊及共同面對問題時，工會不但不會成為阻力，反而可能成為穩定組織的重要力量。

尤其國營事業肩負公共服務責任，更需要建立「共同使命感」。如果高層始終停留在傳統命令式管理思維，最終只會讓基層對組織逐漸失去認同感，甚至形成「公司鳥事，關我屁事」的冷眼文化。

A7之亂事件真正暴露的，其實是國營體系長期存在的領導文化問題。

許多傳統管理者仍習慣以權威與命令維持組織運作，認為只要制度明確、命令下達，員工就應該無條件服從。然而，在現代管理思維中，單靠權力已經無法真正激發團隊動能。因為服從，頂多只能換來最低限度的執行，而唯有認同，才能產生真正的投入。管理的最高境界，從來就不是「我叫你做」，而是讓團隊成員願意「自己去做」。

當領導者只是高高在上地下達命令，員工或許會因制度壓力而被迫完成工作，但內心卻不一定認同組織。久而久之，整個團隊便容易陷入消極、被動與缺乏責任感的狀態，日積月累，待有朝一日引爆點出現，便是組織大禍臨頭之時。

反之，若領導者能從「指導者」轉變為「引導者」，組織文化便可能從服從文化，逐漸轉化為自發文化。所謂引導，不只是給予方向，更重要的是建立信任、創造參與感，以及讓成員感受到自身價值。

當員工願意主動承擔責任、主動思考組織利益時，管理成本反而會大幅下降，組織韌性也會明顯提升。因為真正強大的團隊，不是靠監督運作，而是靠共同信念維繫。

遺憾的是，中華郵政此次未能展現這樣的領導高度。高層若始終將問題視為單純的人力管理或輿情危機，而非組織文化危機，未來即使事件平息，深層的不信任與士氣問題仍將持續存在。

A7之亂終究會落幕，但它留給中華郵政與國營事業最大的警訊，並不只是客戶對於中華郵政效率的批評，以及員工對於排班制度或人力問題的不滿，而是領導思維是否仍停留在過去的官僚管理模式。

真正優秀的領導者，懂得在危機中凝聚人心，而成熟的管理階層，則懂得把員工視為共同夥伴，而非被動服從的執行工具。尤其國營事業肩負公共服務責任，更需要建立以信任、參與與共識為核心的組織文化。

因此，中華郵政未來若要真正走出此次風暴，除了制度檢討之外，更應從三個方向進行改革：第一，建立高層與基層直接對話機制，避免資訊斷層；第二，重新定位工會角色，將其視為合作夥伴而非對立單位；第三，推動領導文化轉型，從命令管理走向共識管理。

因為在現代組織中，真正能讓團隊長久穩定運作的，從來不是權威，而是願意共同前行的信任。 （相關報導： 沒外送不行！foodpanda千人調查：近6成5生活受影響 攜手工會力推「道安、食安、心安」 ｜ 更多文章 ）

＊作者為獨立記者、勞權部落客。