於2024年三月我從學界工作借調，就任華視總經理。熟悉台灣媒體產業的學界或實務界的朋友，都提醒當前華視經營的困難所在。
無線電視是「關鍵基礎設施」，被政府課以比衛星頻道更多的責任義務。但是包括華視在內的無線電視老三台，多年來面對有線衛星電視的多頻道競爭，市場碎裂化下難有優勢地位。以近十年觀察，老三台業務難見突破，都是虧多賺少。
華視更因為肩負公共廣電的身分，在「非公非商」的定位下，很多商業電視台可涉足的商機，例如競選廣告、置入配合、或周邊商品販售等等，多受到禁止或限制。
更有甚者，近年來傳統媒體遭遇網路等新媒體的市場襲奪，觀眾流失與廣告量衰退，純粹靠收視率吸引廣告主的商業模式難以為繼。最近加上各項數位科技的興起，包括跨國數位平台如YouTube的市場寡占、AI技術的快速進展等，本地電視業者更面臨巨大挑戰。
大環境不利下，華視近年度虧損約達2.5到3億元間，當中少數年份藉由轉播世大運、世足賽等難得的大型專案收入，或減少投資節目製播費用等，而將虧損縮減到低於2億元。雖然這兩年面對融資利息上升、水電費必要支出不斷上漲等壓力，華視仍透過拓建新聞頻道、打造運動品牌、合資製作節目等策略，年度虧損逐步降低到約2.3億元。
即便如此，在傳統電視廣告市場的「紅海」中，華視往前航行的困難仍舊明顯，這是學界與業界都能一語道破的現實。而數位市場是面對年輕使用者的「藍海」，AI科技的引入更能提升產值，因此逐步轉向的數位轉型工作，就是華視必須面對的本業經營課題。
這是華視與公視近期規畫合資成立一家相對小規模的數位服務公司的脈絡與緣由。
我們參考國內外媒體同業數位轉型投資做法，希望透過華視與公視各出資約1500萬元的資本額，設立一家20人上下的數位創新專業組織，一方面協助公廣集團的資料分析與數位行銷，另一方面經營公私部門與媒體客戶的數位服務。財務上規畫三年能達到損益兩平目標，並且期望之後能進一步回饋華視與公廣集團。
設立一家新公司，在組織內部，希望能夠塑造比公廣集團更具活力與彈性的組織制度與文化，對於吸引科技人才、以及創新事務的經營，都能有所幫助。在組織外部，則希望能夠打造創新的品牌形象，對於吸引年輕世代客戶、以及業務與服務的拓展，也都有正面意義。
設立數位服務專業新公司的過程，先由華視與公視經管團隊從2024年第二季開始共同著手規劃。接著經由華視董事會中創新創業小組的董事諮商通過，於今年第四季向公視華視聯席董事會說明並形成共識，以及十一月的華視董事會正式提案與通過。接著，在公視的轉投資辦法未來經過主管機關備查之後，能夠向公視董事會提案。
若將規模相對龐大的公廣集團，視為本地媒體產業中的一支重要艦隊，具有商業活力的華視，就是當中一艘重要戰艦。在整支艦隊轉向藍海的大型計劃中，華視與集團共同投資的數位專業組織，就是搶灘數位服務與AI產製的先驅艦。
面對既有的媒體經營困境，在2025新的一年伊始之際，我們規劃提出此一數位轉型的先驅艦計畫的路徑圖，期待華視與公視按部就班切實執行，收穫預期戰果，開創公共媒體的數位藍海。
＊作者為華視總經理 （相關報導： 夏珍專欄：「鷹犬」的心聲─誰是檢方的「歷史罪人」？ ｜ 更多文章 ）
