風評：復興航空「任性第三代」，企業該警惕：兒子有能力接班嗎？

復興航空無預警停飛，隔日決定解散公司，讓全部旅客跳腳、主管單位與官員臉上無光；這是台灣少有僅見的惡質與無能的公司破產案，讓外界見識到企業「任性的第三代」的作為與能力。對企業、對政府，這件案例都應該要有一些啟示與警覺。

復興航空是由國產實業持股近4成的上市公司，屬於國產實業集團。國產實業是60年前（1954年）由林燈所創，本業是水泥，之後再跨足營建並快速多角化經營，形成企業集團。國產實業後來由林燈大房長子林嘉政接班，林嘉政投資擴張過快加上經營不善，讓集團出現財務風暴而去職，由二房的林孝信接棒。2010年接下復興航空董事長的林明昇就是林孝信的長子，算算已經是企業的第三代了。

復興航空經歷過幾次財務危機，最近的一次是2007年的高鐵通車，乘客大量流失，隔年金融海嘯更加重危機；不過幸而碰上兩岸直航、陸客來台大增，才擺脫危機。

但林明昇顯然未記取其伯父林嘉政投資擴張浮濫又過速、差點搞垮公司的教訓，林明昇接班後亦快速擴張機隊、成立廉價航空，雖然讓集團出現新興氣象，卻也因此導致從機師到地勤人員的養成、品質、甚至數量都出問題，2014年的馬公空難、去年台北南港又摔了一台飛機，就與其根基不穩有關。2次空難除了讓成本上升外，更讓復興航空聲譽大傷，載客率難拉升；8年前曾靠兩岸直航與陸客挽救危機，現在則碰上陸客大減，前景展望暗淡，終而讓林明昇決定結束公司。

企業由於財務與營運問題，加上前景不佳而決定結束公司，主其事者有其考量與評估也罷。但復興航空這次結束營業的作法卻是惡劣加無厘頭，為台灣企業立下一個負面的典範。

復興航空是BtoC的業務，面對廣大的一般消費者；航空則又更特別，旅客搭機出國都是早早規劃訂票，驟然停航影響眾多旅客權益─那些復興航空的乘客，「出不去也回不來」國門，顯然復興航空經營階層心中完成沒有消費者。合理的作法是董事會決定停航、解散公司後，仍給予一定時間（不論是3天、1周、甚至10天）的緩衝期，讓旅客可以改訂其它航空公司機票，原來的規劃的行程可不受太大影響。但公司卻驟然宣布停航，也不願召開記者會對外說明，而且隔日才召開臨時董事會決定停航與解散公司，堪稱粗暴草率之典範。

此外，航空是特許又高度管制的行業，不僅與國內主管單位的互動密切，與其航線的國外各航站、航管單位亦有密切關係；復興航空完全未事前知會主管單位就停飛，讓那些官員面對問題只能臉紅心跳、尷尬又無言以對，後續政府主管單位的應變處理亦差到近乎手足無措，十足暴露自己完全未能事前掌握事況、事發後亦不知所措的失職與無能。這家公司處理結束營業的作法，不僅得罪消費者，也得罪所有官員。

合理又合乎程序的作法不該把停航擺前面，應該在盤後（或先申請股票停止交易後）召開董事會，決定停航與結束營業，而且在董事會召開前先行向主管單位告知，會後即召開記者會對外說明；至於全面停航時間則應訂在數日後開始，讓已訂位的乘客有時間作因應，保障乘客權益─但復興航空這次的作法則是完全倒過來作。

林明昇是超跑的愛好者，收藏多部價值不斐的跑車，去年才發生車禍肇事逃逸，今年初被判刑；企業內外對其評價是好玩、不夠專注在經營；決策圈則被一群能力不足者包圍而造成偏聽；加上擴張投資缺乏風險意識，終而走到難以為繼。即使在要結束營業時，仍是任性而為，同時鬧出內部人停飛前大責賣股票的內線交易，讓這個企業集團的名聲大臭、客戶與官員俱翻臉痛罵。

對台灣那些永遠只想要把企業傳承給兒孫的企業家而言，該想想的是如果兒孫無心亦無能經營，不如找專業經理人，兒孫當個「快樂的大股東」即可，否則，就要甘冒敗掉祖產之風險。 （相關報導： 「復興每天一開門就虧千萬」，林明昇：希望在資產大於負債時盡最後社會責任 ｜ 更多文章 ）

對政府而言，復興航空雖然經營困難，但尚不到「資不抵債」，甚至每股淨值仍有7.17元，狀況其實不算太差，可以有的選擇仍有不少，但最後選擇最不堪的結束營業，而且顯然沒有任何其它企業願意接手，其顯示的對前景看淡與低落的投資意願─也就是林明昇說的「評估未來大環境的變化」，是值得政府警覺注意。