銀行與保險是兩種不同的動物。這句話我非常清楚，因為我曾經擔任過外商銀行與保險的高階經理人。特別是我待過花旗銀行與統一安聯公司保險集團。這兩家都曾創發生過併購失敗啟示錄。特別是我在統一安聯公司同時擔任壽險與產險兩家公司的通路協理，負責將產險與壽險產品來進行銀行的交叉銷售、DM行銷與電話行銷。
當年統一集團擁有萬通銀行，我的工作就是負責將產險與壽險產品交叉銷售給萬通銀行，可惜成效不佳，我非常了解銀行與保險的經營思維與企業文化完全不一樣。在台灣追求金融機構越大越美麗。可惜事與願違。Allianz SE（安聯）因收購 Dresdner Bank AG而產生的直接損失約64億歐元。Michael Diekmann當年是安聯的董事會成員（負責亞洲與保險事業）。當年他反對併購德累斯登銀行案，最後Diekmann上任後（2003–2015），他多次在訪談與年報中承認該併購是「一個錯誤（a mistake）」並在其任內推動出售德累斯登銀行（於 2008–2009年賣給 Commerzbank）。
玉山金因市場擔憂吃下三商壽後將面臨龐大的增資壓力，進而稀釋影響股東權益及股息配發能力，玉山金 10/27湧現龐大賣壓，後續跌勢雖未進一步擴大，但仍失守 30元關卡，本周股價累計下跌 8.88%，市值單周蒸發 469億元，降至 4811.8億元，周五一度摔出台股前 20大排行榜。請看本文的分析就可知道金融集團的併購的複雜性。
為何金融集團式併購會失敗：以花旗集團與安聯–德累斯登為例
在 1990年代末至 2000年代初，全球金融業出現了兩場極具野心的跨領域合併：花旗銀行（Citicorp）與旅行者集團（Travelers Group）於 1998年合併為花旗集團（Citigroup），結合商業銀行、投資銀行與保險業務。安聯保險（Allianz AG）於 2001年收購德累斯登銀行（Dresdner Bank），企圖打造強大的「銀行＋保險」綜合金融模式。
兩樁交易在當時都被譽為「金融超市」時代的先驅——讓客戶能在同一品牌下獲得所有金融服務。然而，最終結果卻以失敗與撤退收場。本文將分析這兩樁合併失敗的原因，並探討對未來金融整合的啟示。
一、策略過度擴張與商業模式不匹配
兩樁合併皆源於一個共同的信念：金融服務可以無縫整合。
花旗集團試圖將零售銀行、投資銀行與保險業務合為一體；安聯–德累斯登則想把保險與商業銀行、投資銀行結合。但實務上，兩者的營運邏輯完全不同：
保險業依賴長期、穩健的風險管理與資本保值；銀行業接受短期存款並發放長期貸款；尤其投資銀行則仰賴短期流動性與高風險市場操作。這種結構上的矛盾使得協同效應無從產生，反而帶來高度複雜性與效率低下。
二、企業文化與組織衝突
文化不合是另一個致命問題。花旗銀行保守、制度化、注重風險控管； （相關報導： 余祖慰觀點：資源依賴觀點看「山三收購」─玉山金非搶不可之原因 ｜ 更多文章 ）
旅行者集團則崇尚快速交易與併購的華爾街文化。安聯保險講求精算思維與長期規劃；德累斯登銀行則偏向市場導向、追求短期收益。
