首頁 風生活 能力明明不差，為何都沒被主管看到？只要學會一件事，升職加薪不再是夢
能力明明不差，為何都沒被主管看到？只要學會一件事，升職加薪不再是夢 升職加薪，是所有上班族共同的願望。（示意圖／取自Pixabay）
升職加薪，是所有上班族共同的願望。但是，要實現這樣的願望，往往前路迢迢、運途坎坷。有一條路可以讓美夢成真，那就是換位思考，「從上司的角度」設想他對自己有何期待？希望自己怎麼做？只要能做到這一點，自然能從大局觀察和理解自己的工作，並達成上司的期待。進而能夠得到對方的信任，升職加薪不再是遙不可及的夢……
我在整本書屢屢強調，大部分核心原則適用於大多數情境。不過，第十六項原則倒是所有情境都通用。少了這項行動綱領，任何領導者清單都算不上完整。
讓我們再度檢視一下本書開頭提的一個例子。但首先，我們得回溯至一八六一年四月十二日。當天清晨四點三十分，美國南卡羅萊納州的叛軍向桑特堡的聯邦要塞開火。要塞司令下令撤離，沒有任何人員死傷。這次交火和後續發展比較起來，不過是個小衝突，卻也拉開了四年內戰序幕，整個南北戰爭總計陣亡人數超過七十萬人。
因戰事而徵召入伍的幾百萬人當中，包括居住於緬因州的鮑定學院教授約書亞．勞倫斯．張伯倫。他經歷了佛德里克斯堡、蓋茲堡、彼得斯堡等戰役，軍階由中校升至少將。一八六五年四月九日，羅伯．李將軍的北維吉尼亞軍向維吉尼亞州阿波麥托克斯的聯邦軍投降時，張伯倫就在聯邦軍的波托馬克軍團中。
為了標誌這歷史性一刻，格蘭特將軍在代表聯邦軍接受李將軍的正式投降後，下令於四月十二日舉行受降儀式，屆時將有四千多名聯邦軍士兵在儀式現場列隊立正。 李將軍的降軍行進入場後會把軍團旗幟與武器放置在負責的聯邦軍官腳邊。而格蘭特將軍把策畫、監督整場儀式的光榮責任交付給張伯倫。
四月十二日那天正值桑特堡交火滿四年。張伯倫在邦聯軍第一支旅快要行進至現場時，下令吹響軍號，要聯邦軍舉槍行致敬禮（亦即右手握住毛瑟槍，槍口與肩膀垂直）。聯邦軍和邦聯軍士兵都清楚這個動作的意義，畢竟雙方軍事傳統系出同源。
一位在自家降軍前方不遠處騎著馬的邦聯軍將軍約翰．高登（John B. Gordon）很感激聯邦軍在張伯倫令下，能尊重身處這蒙羞之日的叛軍士兵，於是也讓自己的部隊回以相同的禮數。按張伯倫追述，「高登原本騎在行進隊伍前面，整個人垂頭喪氣、心事重重，然後他聽見槍枝挪動的聲響就抬起頭，也看懂了舉槍的意思」，於是就指示「身後各旅在行進經過我們時，也要擺出同樣的致敬姿勢」。
人們後來將這個插曲稱作「以致敬回應致敬」，並視為隱含和解之意。凡是親眼見證或輾轉得知這事的人，都久久不能忘懷。但張伯倫好些同僚看到這樣展現兄弟情誼的舉動卻很生氣；他們和降軍於戰場數度生死相搏，不能接受自家人居然為降軍的醜惡行徑開脫。 至於對張伯倫本人來說，那些接受聯邦軍致敬的降軍在短短兩周前還想要他的命。三月二十九日一場小規模交戰，張伯倫臂膀與胸部受創。往前推一年，他的臀部和腰部也在聯邦軍圍攻彼得斯堡一役中彈。三年服役期間，他經歷二十場戰役及無數次短兵相接，總共受傷六次，日後更因彼得斯堡舊創惡化而辭世。
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而從林肯總統的角度來看，邦聯軍於阿波麥托克斯投降，不僅代表南方軍事叛亂畫下句點，也是國家大和解的開端。但就算是像他這樣心胸開闊的人，看到聯邦軍於戰場上死傷慘重，也不得不感覺「大和解」彷彿一劑苦藥。「致敬」插曲只過了短短兩天，一件令人髮指的慘事就發生在林肯總統身上：總統偕夫人至華盛頓的福特劇院觀賞演出，遇刺身亡。
話說回來，相較於殘存的敵意，大和解的姿態對南北雙方都重要太多了。前者是自然而然的情緒反應，後者卻是從慘痛經驗中獲得的啟示。 而張伯倫於南北戰爭尾聲發揮領導力的時刻，正可提醒我們這最後一項領導者原則無比要緊：即使層級遠遠不及公司總裁或執行長，也要具備總裁思維或執行長思維。有個很常用的詞叫「僕人式領導」（“servant” leadership），正具體展現了這種思維。就我個人經驗來談，這項原則實在不可或缺：
16.執行長思維：於自身層級展露領導力時，要想想公司執行長，甚至是國家元首會期盼你怎麼做，然後把這樣的期盼付諸實行。
在成為執行長前，具備執行長思維 從ITT財務長升任子公司執行長一事也可看出這第十六項原則的作用。拉莫絲能獲派領導子公司，便多虧了她在擔任執行長之前已具備執行長思維。
英雄不怕出身低，只是職場裡那麼多階要爬，有可能得爬很久才躋身高層。在企業界，最先升遷的是公司各種專門人才，比如工程人員、財務人員或行銷人員。但這類快速晉升的專門人才或部門主管接著得熬很久，等他們成為通才，了解公司大部分運作及所扮演的種種角色，才有機會攀爬到最高層，整合公司所有職能與部門。
丹妮絲．拉莫絲的升遷之路便是如此。她大學主修經濟學，研究所讀財務，進入職場後輾轉能源、食品、家具等公司，在財務職位上爬升。雖然升遷沒有斷過，核心職責卻並未改變，最終則於近乎市場傳奇的ITT擔任財務長。 她回憶說，「我一直很喜歡數字，也喜歡看著數字怎樣關係到企業運作」，而「這可以說是我的中心思想」。不過，這一路她也學會要跳脫本位思考：數錢不能不會，然而只會數錢，是弄不懂該怎麼妥善分配款項的。她開始考量公司各式職能與部門如何齊力合作，縱然公司整體規劃還不在她的職權範圍內。
等到ITT拆分成三間新公司，董事會便決議讓財務長執掌其中一間。這時的拉莫絲稱不上資歷完整，但董事會相信她很快就能將專業範疇延伸到高階管理職位，畢竟她已大致具備執行長思維。
拉莫絲終於有機會以通才型領導者之姿一試身手，決定一間公司的方方面面，並肩負最終責任。可是，董事會交付給她的公司一蹋糊塗。這間公司須擔負商品石綿傷害賠償責任，而且營運不順，各部門人員都是臨時拼湊來的。儘管對外正式名稱是ITT公司（ITT INC.），內部人士閒聊時卻都叫作「殘兵公司」，有時乾脆稱為「雜牌軍」。 於是，她必須面對的一大挑戰是公司整體改革，而這還不包括她同時得盡快拓展技能，不能再局限於彙報年度財務狀況，又得有高明手腕讓員工專注於製造海水淨化系統、避震器、抽水機，並行銷全球，這樣公司才能有亮眼的財務表現。總而言之，她必須將七零八落的部門整合成一個結構精簡、獨立運作的公司。
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董事長法蘭克．麥可因尼斯（Frank MacInnis）認為拉莫絲已準備好要當個領導者。麥可因尼斯本為原ITT董事，很讚賞拉莫絲擔任財務長期間向董事會彙報時的表現：「聽了她的彙報，我就曉得這是你會希望一名執行長能做出來的報告。」他的意思是，當時拉莫絲雖然尚未握有最終決策權，卻已領會決策過程的複雜。 麥可因尼斯還記得，拉莫絲看得廣、想得深，能做長遠規劃，對營運細節的掌握甚至常常比執行長還透澈。若說在彙報中提及公司現金狀況還只算是財務長的當行本色，那麼接下來她點明現金該如何運用，實質上已由公司財務現狀轉向企業策略，跨入高階行政主管的範疇了。
就拉莫絲而言，對事務的寬廣認識是水到渠成。按她的說法，身處財務職位時訊息不夠，拼湊不出完整局面，然而身為執行長「就得花時間把零散資訊連結出全貌」。如今，置身企業頂峰，她體會到有必要更專注於公司的策略、價值觀與文化。相較於之前的幕後功臣背景，她明白現在自己也代表公司的公眾形象。
麥可因尼斯跟拉莫絲提過，他和其餘董事之所以選拉莫絲當執行長，是因為拉莫絲已曉得坐在那個位置上得負起的責任：「妳在報告的時候總有一副實際經營公司的架勢。」因此，麥可因尼斯和整個董事會都相信，儘管拉莫絲長期只負責單一性質的職務，卻一定能權衡全局，在擬定重大決策時全盤考量公司各部門。 但拉莫絲仍是經過一番長考過後才接受任命。她看得很清楚，自己對製造業的實務運作幾無所知。她很坦白的表示：「我明白這是自己的弱項。」現在要獲取這些經驗太晚了；不過，為了使經營策略與公司的營運要務配合得更緊密，她鄭重宣示要引入資深營運人才來彌補自身不足。
拉莫絲擔任執行長初期所面臨的另一個問題是士氣低落。一方面，母公司分家後前途迷茫；二方面，「雜牌軍」只能孤軍奮鬥。員工普遍對工作保障與職涯發展欠缺信心，甚至有人質疑公司的償債能力。 另外，拉莫絲也曉得，新成立的子公司缺乏一起奮鬥的經歷與認同感：「（我們）沒有過去可言。」
而除了確立這間規模較小的新ITT該如何自我定位，拉莫絲還得弄清「執行長」這個權力更大的新職位許許多多微妙之處，這就好像老天還嫌給她的挑戰不夠多似的。「我說出口的一字一句，員工全記在心裡」，而「我也得仔細傾聽團隊裡每一位成員」。「成員遇上問題，就等於我也遇上問題，於是我必須把問題聽仔細。」拉莫絲也更加體認到，新公司的高階主管各有各的情況，有必要按各人情況調整領導方式。於此同時，她還體察到，最好讓核心團隊的成員多元化，而且不要只會當自己的應聲蟲。
拉莫絲總共花了五年為新成立的ITT公司擬定使命，打造業界名聲、公司定位、公司品牌，以及建立工作習慣、員工氛圍、通行的工作規範。她整併部門，將業務由一個國家移轉到另一個國家，並精簡勞動力 。在考慮是否要更上層樓出任執行長時，她就很清楚自己過去的經驗有所局限，用不合適的舊經驗來應對新職務所需會出大問題。但她從來不想隱藏真實的自我，只做做樣子給別人看，也不想採用不合自己信念的經營作法。她提醒其他領導者，如果「硬要弄個自己也不相信的東西，別人是看得出來的」，而這會破壞別人對你的信任，想彌補都彌補不了。
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在拉莫絲領導下，ITT在渡過油價暴跌時期、減少針對公司的石綿傷害索賠之外，也讓員工有了共同的使命感，並確立公司的獨立定位，為眾多民營製造商，乃至公家機構產製工程產品。從拉莫絲就任執行長前一年起，到二○一八年離任為止，公司年營收由十九億美元上升到超過二十七億美元。 而從她在任的第一天到最後一天，標準普爾五百指數值增長百分之一二三%，ITT公司的價值則增長一六一%。有位股票分析師在拉莫絲任期結束前不久寫道：「我們相信，ITT公司的發展之所以能讓不看好的人跌破眼鏡，即將離任執行長的拉莫絲功不可沒，實至名歸。」
拉莫絲就任執行長時，領導資歷並不完整，但這沒有阻礙她為公司創造價值。她早就學會要跳脫財務本位思考，之後又學到將公司各部門統合成運作良好的整體。她是這麼說的：「一個人必須要能符合公司當下的需求。」她擔任執行長，正值公司架構成形之際，需要她做好準備，以便諄諄善誘、開創新制、臨機應變，還必須向不看好公司前景的客戶和企業老闆說明這間「殘兵公司」的經營策略，甚至是公司存在的價值。總體說來，她結合早先的執行長思維和其後出任執行長時的作為，而這項領導者原則對身為執行長一展領導長才至關重要。
作者介紹｜麥克．尤辛（Michael Useem） 麥克．尤辛是賓州大學華頓商學院管理學教授，兼任領導與變革管理中心暨麥克諾提領導力學程主任。他於大學開設企管碩士班、高階企管碩士班管理與領導課程，並為美國、亞洲、歐洲及拉丁美洲等區域的經理人提供領導力與治理能力課程。他亦協助許多私營公司、公家單位及非營利機構推行領導力發展方案。
尤辛同時於「SiriusXM」廣播132頻道主持每週節目《領導實踐》，並於每年舉辦的「執行長學院」課程擔任主任。個人著作或合著包括：《頂尖領導者的行動清單》（The Leader’s Checklist）、《優勢》（The Edge），以及與哈比爾．辛格、梁能、彼得．卡裴利合著的《中國模式》（Fortune Makers）。
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