「想到我是女性，反而會卡住自己」Google手機技術總監25年職場經驗：做好工作和性別無關

風傳媒探索當前台灣的職場生存法則，希望傾聽科技人的職場故事，採訪他們的職涯歷程。繼介紹中美晶集團董事長徐秀蘭的經驗談以後，我們來到Google 台灣台灣位於板橋的硬體設計據點，採訪Google 台灣的Pixel 硬體技術專案管理總監 Sumi Sam（以下稱Sumi）。Google 台灣起源於資訊匯集、搜尋整合的願景，開發數位生產力工具和智慧型手機，這家全球員工數超過10萬人的科技公司，如何強化員工之間的溝通、相處，引向持續研發和創新？

走進Google 台灣位在新北板橋的辦公室，這裡是Google 台灣全球最重要的硬體設計據點之一，在文化、性別多元的職場上，Google 台灣如何引導對話、開啟彼此有效溝通？Sumi思考了一下，笑說：「我好像很久沒有發覺自己是女人了，（性別）有差別嗎？」

「認為我是女性，這樣的想法反而可能卡住自己」

Sumi的25年工作資歷橫跨馬來西亞、美國和台灣，歷練三種文化的職場洗禮，而且她一路走來都在科技業任職，對職場文化和溝通頗有體會。Sumi說，自己常對討論異性溝通議題的的女性同仁分享一句話：「妳換一個思考方式，」Sumi強調，她更關注行為本身；比如曾有同事反應，自己在會議上，話還沒講完就被打斷，因為身為女性而感到很害怕。Sumi認為，這時女性工作者如果將注意力放在「我是女性，所以…，」這樣一來，想法就很可能被困住。Sumi建議，不妨先忘掉「女性」這個身份，在職場上說話，就應該以擔任的職位為基礎發聲，這樣會更有自信地為自己的工作負起責任。

我們好奇，科技人才密集的職場，成員是否以男性占大多數？Sumi觀察，男性比例稍高，不過近年也有越來越多年輕女性加入。她補充說：「近來Google 台灣台灣有越來越多女性主管，我觀察到這些新主管多半有個共通的想法，她們都不強烈覺得自己是女性。」Sumi笑說：「這點跟我一樣」。

Sumi解釋：「在職場上，如果我們都是平等的interview（面試）進來，這代表我們能耐一樣。討論事情時，我們不談我是女性或男性，我們是一樣的，拿掉這個卡住自己的想法以後，接下來只有你和我要怎麼應對這件事情而已」，Sumi眼神流露自信的說：「當我放下、忘掉『女性』這個身份，我，就是做好這個工作的人，如此而已」。

職場環境鼓勵不同意見、促成溝通

在矽谷，Google 台灣是一家相對重視多元意見的大型企業。我們關注這間公司如何從制度和文化塑造出發，維持環境中友善、促進溝通的氛圍。Sumi回憶，起初到Google 台灣報到時，發現主管被賦予的角色和前東家有些差異。「在其他公司的時候，很多決定雖然有討論，可通常是top-down（由上而下）的，」Sumi坦言，這也許是一般企業常見的現象，也就是主管早有定見，但形式上可能還是要取得共識，因此開個會討論。 （相關報導： 從GOOGLE、FB到APPLE，科技股還能買？歷史經驗告訴你：每次美股牛市，都有一個族群帶頭 ｜ 更多文章 ）

「進到Google 台灣，就發覺這裡非常bottom-up（由下而上），從一開始就要把整個東西做好，常要綜合多元意見。」Sumi觀察，Google 台灣團隊的每個人，無論是不是主管，在會議中都會鼓勵彼此發言；如果知道有同事擅長某些任務，會中就往往有人特別提起他；Sumi舉例，比如自己是主管，團隊中有人看到比較安靜的成員，可能會從旁鼓勵說「昨天跟你講這題時，我覺得你那個意見不錯，你要不要提一下？」，讓彼此的強項都有更多曝光機會。

Sumi強調，在Google 台灣的處事態度，主管無須因為自己的職銜，就覺得自己凡事最厲害，公司反而透過各種制度與文化提醒大家，只要能進Google 台灣任職的人，必定都有各自強項，作為主管，要幫助同仁找機會施展拳腳。

Google 台灣 Pixel推出首款摺疊手機時的歷程，是Sumi特別拿來分享的案例。「我們在研發產品時都要注意多元使用的角度，」舉凡要用多大的扭力推動轉軸，才能夠完全翻開或關起手機，螢幕尺寸極限可以放大到幾吋，整體手機長寬比例，觸控靈敏度和機殼角度的圓滑程度等，有眾多細節經過團隊無數次反覆討論才敲定，如果全都由背景相仿的一群人拍板定案，那設計出的產品，很可能難以考慮到不同使用者需求。

Google 台灣用「3R守則」守住職場安全感

除了主管的角色與責任十分吃重，Google 台灣還在內部運用一套「3R溝通信念」來促進員工之間交流；所謂3R，指的是尊重使用者、尊重發展機會和尊重彼此（respect users, respect the opportunity, and respect each other.）。根據Google 台灣分享資訊，尊重發展機會指的是關注自己有機會可參與、開發產品，因此嘗試把握機會的狀態；尊重彼此則是工作溝通的重要原則，以助於員工之間彼此尊重，互相鼓勵、往共同目標前行。

我們好奇，這種聽起來頗為籠統的準則，其實只概述了大方向，要如何讓每位員工都能落實？Sumi分享道，自己剛入職參加新人訓練時，注意到公司時常會提醒這項準則，而且周遭人都自然地依照這套準則在對話；不知不覺就習慣了，「所以當突然有個人講話很不禮貌，大家就會很快察覺！」而尊重使用者，其實也提醒同仁，每個人都可能是自己業務的使用者，進而去尊重彼此權益。

OKR制度確立共同目標

同事之間彼此熟絡雖是好事，若過度在意人情，反而不敢提醒對方正視錯誤，也可能矯枉過正。對此，Sumi認為Google 台灣推行「OKR」（Objectives and Key Results）制度是很好的解方。Google 台灣是最早開始運用OKR來管理的企業之一，早在千禧年初期，創投家杜爾（John Doerr）就將OKR制度引入Google 台灣。中文名為「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results，簡稱OKR），這套方法強調團隊之間對彼此的個人和團隊目標都很熟絡，即「透明度」。Sumi分享，自己每年都會加上的一項目標：「我除了看你在自己案子上的表現，也想要看你每一年有沒有一些例子，是因為你舉出了同伴沒有發現的問題，而讓整個案子避開了可能會遇到的狀況。」 （相關報導： 從GOOGLE、FB到APPLE，科技股還能買？歷史經驗告訴你：每次美股牛市，都有一個族群帶頭 ｜ 更多文章 ）

「因為有OKR，大家都會講這是我對你的期許，若你也同意，我們就會寫下來；然後我們每一季都會坐下來聊聊，你這個季度做了什麼？成效如何？然後每一年都會有feedback（回饋），」Sumi說，「雙向溝通因此更明確，也能帶來心理安全感」。OKR分為團隊和個人，團隊從最高層級主管列出目標，逐漸分化成子目標到每一層組織；而個人則可依據自我成長、職涯規劃等面向來制定。重要的是，這些目標都列在公開的文件上，每個人都可以看到彼此的OKR內容。透過定期公開討論，促進團隊成員和管理層之間的持續溝通和回饋。

透過明確的對話與確立共同目標，激勵員工做得更多、學得更多，「你可以看到同儕的目標，發現原來他做那麼多，然後你就會問你自己，或者問你主管說，我們要不要協調一下，」Sumi向我們描述常見的場景，顯露出Google 台灣內部鼓勵透明、學習和持續改善的文化。

根據Google 台灣公開文件，公司不會將OKR應用於傳統意義上的績效考核，而是用以促成個人和組織的成長。時值一年之初，Google 台灣也向我們公開了特殊的考核制度「manager review」（主管評核）。透過這套制度，員工接受主管考核、主管也會得到團隊成員的評分和回饋。身為主管的Sumi十分贊同這個辦法。她強調，員工得以放心講自己的真實意見，不會因對象是主管，受到權力影響而退縮或考慮更多，即是心理安全感的展現。

「尤其我們是做硬體，若錯過時機、沒講出問題，可能最後沒辦法launch（開發）一個產品，」Sumi說，「他們（員工）會怎麼看？我說我從外面來的，他到底要不要跟我講實話，還是都只給好消息？」為了幫助團隊成員更快認識她，Sumi不單運用公司制度，還準備了一份「Working with Sumi」的手冊給大家傳閱。這項手冊的妙用，我們在Sumi講述她從電機系到Google 台灣的旅程一文中，有詳細的介紹。

Google 台灣善用友善尊重的溝通準則，鼓勵彼此對話的管理制度，加上刻意營造、適合討論的多種開放空間，幫助員工打開心胸，達成有效溝通；並鼓勵員工之間彼此加深社交連結，藉此激發出許多改變世界的產品和服務創新。近期，Google 台灣推出全球首款量子電腦晶片Willow。量子技術在物理概念上還有許多待商榷之處，外界預估至少要80年才能開始有所應用，放眼未來，Google 台灣將會在量子運算時代，端出什麼菜，值得持續關注。 （相關報導： 從GOOGLE、FB到APPLE，科技股還能買？歷史經驗告訴你：每次美股牛市，都有一個族群帶頭 ｜ 更多文章 ）

責任編輯/周岐原