許英傑觀點：從統一全聯的併購案看「零售業三軸成長策略」

近期統一集團在全聯通過公平會有條件的併購大潤發後不到一週的時間，也宣布將購回家樂福剩下的60%的股權，台灣兩家大型零售業( 2022年全球零售排名統一超第134名，全聯第221名)讓沉寂已久的零售市場，掀起一波熱烈討論。

但若仔細檢視兩家零售企業成長發展的條件其實有很大不同，如集團的組織規模、經營業態的多樣性、產業領域、國際化程度…等有很大的差異性存在，看起來都是零售業的併購案，其實這兩大企業背後的成長策略意圖則有明顯的不一樣思考(參見表一)。

長期研究觀察零售服務業發展歷程，發現國內少數目前具有組織規模的流通集團之成長策略，隨著不同的社會經濟發展背景，概略可以歸納出零售業三個主要成長策略軸心，即

1.規模經濟下的單一通路連鎖化策略、

2.範疇經濟下的多重通路多角化策略、

3.數位經濟下的全通路網絡化策略。

    而且，這三大軸心成長策略發展有先後次序，先連鎖化策略再多角化策略接著網絡化策略的循序發展軌跡，前一軸心所奠定的穩固基礎將支撐下一軸心的成長動能，最後三大軸心整合連動起來，於數位經濟中共創催化更具有爆發力的網絡型組織成長新動力。

    一 單一通路連鎖化策略

    傳統上，一開始零售服務業追求組織成長最佳方式，即以追求「規模經濟」，降低經營成本的連鎖經營擴張模式，藉由所擁有的品牌資產透過品牌授權各種選擇方式(參見圖一) ，結合外部資源，以授權複製大量展店降低經營成本來達到單一通路擴張組織規模並大量服務顧客之目的。

長期根據統計數據觀察發現，整體國內商業、服務業連鎖組織化經營業者的連鎖總部品牌家數和加盟連鎖經營業者有逐年增加趨勢，而且嚴重威脅單店經營業者的市場生存空間。換言之，單打獨鬥的店家在經營成本與創新研發能力等方面，無法與這些連鎖組織型態的商店相抗衡。

若由業態角度分析也明顯發現，至今國內零售服務業主要業態在藉由連鎖化大量展店的結果，大多呈現出「大者恆大」的集中化產業結構現象，普遍由少數3~5家大型連鎖總部品牌的家數掌握佔有各業態過半的市場集中度。舉凡，百貨公司、量販店、超市、便利商店、咖啡連鎖、藥妝連鎖、3C家電、西式速食連鎖、連鎖書局、連鎖寵物店、電商、外送平台等當前零售服務業主要的業態普遍有同樣的產業結構現象。

    二 多重通路多角化策略

零售服務業運用本業在前一階段連鎖化發展過程所累積下來豐富的經營資源或過剩的經營資源(如:品牌權益、店鋪網、經營技術、物流與資訊系統、專業人力資源、財力等) ，因考量到以下因素，1.本業成長遲緩、2.為分散市場風險、3.尋找新事業投資新商機、4.強化本業差異化競爭力、5.建立專屬資源提升服務品質、6.活化組織人力資本等，而在「範疇經濟」原則下，靈活運用上述共同經營資源進行所謂相關或非相關多角化策略投資，展開多重通路擴張形成流通集團態勢，增強集團品牌綜效在市場上發揮採購與銷售的影響力。 （相關報導： 許英傑觀點：智慧全通路─動態服務整合系統營運模式 ｜ 更多文章 ）

通常，優質連鎖企業長期累積的獨特經營資源，有「零售市場知識」與「連鎖經營知識」。尤其，掌握著龐大POS大數據形成的「數位資本」或稱「數據力」能有效地萃取出「零售市場知識」，此有助於商品組合、新產品或服務內容開發、商品供應商選擇、商店型態、商圈選址、廣告促銷型態等決策品質，提高整體市場競爭力。加上，掌握著高加盟成功率「連鎖力」之大數據也能有效地萃取出「連鎖經營知識」，此則有利於加盟系統與契約設計、加盟主選擇、加盟主教育訓練、加盟店經營輔導、加盟關係管理等決策品質，得以降低加盟關係失敗率。

因此，若能充分靈活運用上述兩種零售專業知識資源，積極取得國際品牌合作授權或自創零售通路新品牌，都將有利於多重通路多角化新事業投資的成功機會，逐步建構出多重通路服務鏈競爭優勢。

舉例，國內十幾年來都能名列全球250大零售業統一超流通集團，就是不斷透過相關或非相關多角化策略建構了30多家的多重通路或關係企業，在產業垂直、水平的多角化整合下產生相當的綜效，例如物流配送就有常溫的—捷盟（物流）、冷鏈的統昶（物流）、出版品配送的—大智通（物流）、宅配運送—統一速達（宅配）、快送Foodomo，國內最完整的物流體系能夠動態服務支援統一超流通集團多重通路配運服務。在整合多通路策略發揮了相當大的貢獻(參見圖二)

然而，目前全聯雖然擁有兩種業態（量販、超市），但是近年來超市則朝向大店化發展非常積極，雙品牌界線模糊，似乎比較像是集中於單一業態，追求經濟規模的擴張型態，主要是因為超市與量販事業仍以生鮮商品為吸引消費者的戰略品類。

三 全通路網絡化策略

全球市場在資通訊快速普及的結果，滲透到生產、物流、銷售、生活等社會各個層面，「網絡化」徹底改變了現代人類的生活型態。零售服務業普遍認清所謂「數位經濟」時代來臨，提供滿足消費者數位(智慧)生活需要的服務模式與能力將是決定能否繼續成長、永續發展的關鍵成功因素。此一潮流勢不可擋，對資訊系統與數位人力的投資相對重要，零售服務業已經逐漸轉型成為資本集中產業，也算是一種最接近末端消費者的數位服務 產業之一。零售服務業要能積極做軟、硬體資通訊設備的必要投資與數位學習，否則未來將不具備成功數位轉型的條件，更談不要擁有提供全通路服務的可能性。

    未來零售業成長脫離不了藉由多通路的網絡化，發揮構築企業之間網絡關係，經由系統整合相關企業進行虛實通路串聯，不斷地擴大多方連結各企業優勢經營資源，基於互利共生、有利共享的「共存共榮」經營理念，最終達到各取所需的經營目標。而這種高度複雜的連鎖多通路網絡化所構成的全通路網絡化策略發展，它並不限於國內零售業，更可擴及連結國際零售業。

四、三軸心共創零售業成長新動能

零售服務業在經濟型態轉變中，由規模經濟、範疇經濟、到數位經濟的市場進化過程裡，各階段都有對應的配適策略模式(參見圖三)。在規模經濟階段時，零售服務業努力以連鎖化策略極大化單一通路的市場佔有率。來到範疇經濟階段時，零售服務業採取多角化策略投資多重通路，分散市場風險，尋找新的成長機會，逐漸形成流通集團格局。最近則來到數位經濟階段，零售服務業即將面對如何處理一個更加複雜的市場環境、導入適宜的資訊系統、改善員工數位能力與設計網絡化的全通路服務模式等挑戰，這也是必然要走的方向。

總而言之，零售業三大軸心成長策略發展有先後次序，先有連鎖化策略厚植本業後，再有多角化策略擴大成流通集團規模，緊接著才有網絡化策略遂行全通路服務來搶占顧客荷包佔有率的發展可能。所以，前一軸心所奠定的穩固基礎將是支撐下一軸心的成長動能，最後三大軸心得以整合連動起來，自然而然於數位經濟中更能共創催化出具有爆發力的網絡型組織成長新動力。

最後，值得注意的是在數位經濟時代，無論是「單一通路的規模擴張」或是「集團多通路的範疇擴張」，同樣都會面臨到自家建構數位化發展的瓶頸。其中，最大的問題無外乎傳統經營者過於篤信資本投資建構自家所有事業的決策慣性，卻忽略了數位產業特性，如技術發展的多變性、不確定性與技術壽命短的特性等。從摸索、變革、到自建投資、培養人才、環境建置之後，市場環境可能瞬間又改變了，永遠都追不上市場變化的速度。

集團全通路、多角化事業的擴張、規模的追求都不是問題，也應該有自己的發展藍圖與步驟，如果能善用外部市場資源、技術量能，保持企業的彈性與活力，或將會是下一階段零售產業成長不得不去面對的新課題。   （相關報導： 許英傑觀點：智慧全通路─動態服務整合系統營運模式 ｜ 更多文章 ）

＊作者為國立高雄科技大學 行銷與流通管理系教授