哈士奇要的是完美規劃、狼則隨情況不斷調整。市場是活的，充滿不確定性，很難事先看出哪裡會成功，哪裡會失敗，就連專家也問不出來，只有市場知道。所以，企業要快速發展出「最低可行產品」，並在市場中快速實驗。
對於未來，沒有100％的安全，因為未來一定有不確定性。
如果你相信未來只有一個，你就會像哈士奇主人一樣，先瞄準後射擊，而且要提前擬定規劃，才能命中那唯一的未來。但你也可以相信未來不只一個，而是有好多個，而且第一個未來會產生第二個未來，這時你就有了狼的精神。隨著第一個未來，來調整第二個未來，而且未來與未來間的時間間隙，愈來愈短，這時你就有了創新與創業家精神。
黑道和白道有一個很大的差別，就是白道的人很愛抄筆記，上課抄筆記、開會抄筆記⋯⋯，回到家後，把筆記一丟，筆記內容就跟我無關了。黑道很少抄筆記，你有看過大哥在交代事情時，小弟在抄筆記的嗎？聽完馬上執行，是不用抄筆記的。因為第一個未來的執行結果，會決定第二個未來。白道愛用開會預測未來，黑道則靠執行決定未來。
過去的企業管理在於謀定而後動，預測不確定性與降低風險。傳統的商業開發是線性的，順著創意發想、篩選、產品設計、開發到商業化，通常是完成一個步驟後，才會進行下一個步驟。最後，當思考與行動間的時間差太長時，常常會計畫趕不上變化。
市場是活的，充滿不確定性。你看不出哪裡會成功，哪裡會失敗，就連專家也問不出來，只有市場知道。所以，企業要快速發展出「最低可行產品」，並在市場上快速實驗，是一種「動而後謀定」的策略。
我常鼓勵企業不要從今天看明天，要從後天看明天。但是後天的商機無法完美規劃，需要持續修正。如同新冠肺炎的病毒總是不斷變種，身體的免疫系統需持續修正，才是面對多變環境的對策。
面對外在隨時變動，學會先射擊再瞄準
過去在轉型的完美規劃下，所有修正和調整都被解釋成計畫的錯誤，但在未來，持續修正將成為轉型規劃上的「新正確」，這就是隨經濟所強調的：企業面對高度不確定，無法一次性的「瞄準後射擊」，就要學習空對空飛彈般的「射擊後，瞄準、瞄準、瞄準」。
為什麼過去認為「先瞄準再射擊」？因為我們假設靶是固定不變，而且相信昨天所瞄準的，今天還是正確。但在隨經濟時代，目標在移動，競爭者在移動，客戶也在移動，你可能永遠沒有瞄準的一天。所以，我們必須要像空對空飛彈一樣，把目標想成是另外一架戰鬥機，戰鬥機在移動，通常都是飛彈出去之後，再追著目標跑。不過，我要問大家，你覺得先瞄準比較重要，還是先射擊比較重要？答案是都重要。
通常對於一個穩定社會，像是組織內部，我們習慣先瞄準再射擊，可以透過計劃、執行、考核來完成。但在隨經濟時代，一旦牽扯到互聯網的世界，就永遠沒有瞄準的一天。所以，我們必須先扣扳機，讓飛彈出去後，追著目標跑。
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你認為人生是可以規劃的嗎？在你的人生或企業中，可不可以舉一些例子，哪些是瞄準後射擊所產生的結果，又有哪些是射擊後，再持續瞄準之後的結果？我們什麼時候應該先扣扳機，什麼時候應該先瞄準，天底下沒有標準答案，我們必須開始學習與不確定相處的彈性。
在此章案例中，充滿了射擊後瞄準的例子。像是灼灼科技的共同創辦人陳嘉臨說，灼灼科技的核心技術是深度學習，所以一開始是提供客戶「自己訓練自己提供數據」的平台，但後來發現客戶根本不想要自我訓練演算法，而是想使用現成的解決方案，所以創業的第一個平台並不是那麼順利。
陳嘉臨發現營運計畫書（Business Plan）就像寫論文一樣，先不斷實驗，等有了實驗結果，再寫計畫書，就能包裝得很漂亮。創業者一開始都是空白的，要接觸許多客戶，才會慢慢清楚自己要做什麼。所以，營運計畫書不是一次就能完成，得靠不斷修正。這不是說不做營運計畫書，而是持續修正的頻率變高。
耐能智慧創辦人劉峻誠說：「我們創業的目的就是做AI，客戶說如果我們做AR、VR就投資我們，我沒有答應；後來做AI軟體非常熱門，但我就是認為要做AI晶片。」營運計畫書在不確定的環境中，仍是一項重要的指引。Chapter 5的創業家兄弟個案更說明這一點，快速創業、快速接觸市場、快速修正，成為創新與創業家的另一項修練。
CASE 盧希鵬×灼灼科技執行長兼共同創辦人陳嘉臨
創業要成功，團隊、技術、資金與商業模式缺一不可，但要在短時間向投資人展現優勢，營運計畫書是不可或缺的真功夫。
確實，近年也有人質疑營運計畫書對新創的意義。例如美國知名創投VantagePoint總經理理查．哈羅赫（Richard Harroch）就認為新創不應該浪費時間撰寫營運計畫書，主要原因有三：
❶ 花時間：雖然有撰寫計畫書專用軟體，但要完成完整營運計畫、市場調查及競爭者分析，都得花不少時間或經費。
❷ 沒空閱讀：投資人要面對上百家新創公司，不可能鉅細靡遺檢視每一份計畫書裡的數字。此外，新創公司的軟實力如團隊特質、應變力等，往往無法在營運計畫書真實展現。
❸很快過時：市場瞬息萬變，計畫寫得再好也可能瞬間翻盤。
不可否認，營運計畫書有其盲點，但這不代表它不重要。對內，營運計畫書是內部工作節奏的基調；對外，是與評審、投資人的溝通渠道。換句話說，名為計畫書，考驗的不是文字力，而是團隊對市場、合作夥伴及成本風險的掌握度。
說來簡單，可難倒不少技術出身、專長「只會寫code」的創業家。曾贏得多次創業競賽的灼灼科技也是其中之一。
由楊琬晴、陳嘉臨、陳伯符與鐘婉嘉在2015年創立的灼灼科技，是以深度學習技術為核心的公司，主要產品包括讓各產業快速上手深度學習技術的平台Epeuva，及結合邊緣運算的AI攝影機AIKEA。
近期最為人所知的成就，則是2019年與中興大學合作，架設在苗栗山區的道路石虎保育系統。透過邊緣運算、深度學習與影像辨識技術，讓道路攝影機「練」出影像辨識石虎能力，藉由噪音將牠們驅離道路，減少路殺的風險。
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About灼灼科技
成立於2015年，資本額約新台幣833萬元，是由一群對視覺辨識、機器學習充滿熱忱的團隊成員組成，成立初衷是“Make AI Easy”。透過灼灼科技獨家研發的智能資料處理引擎，能從連續資料中找出有意義的訓練資料來進行演算法開發，實際營運第一年即推出AI訓練平台，讓不具AI背景的人也能透過簡易的操作介面，訓練客製化AI模型。接著灼灼科技推出DLBox（Deep Learning Box），在不需連接外網的情況下，在邊緣運算裝置上提供深度學習影像識別與模型擴充的功能，讓企業能在內部場域訓練出客製化AI模型。
盧希鵬（以下簡稱盧）│講到創業計畫，以色列歷史學家哈拉瑞（Yuval Noah Harari）的暢銷書《人類大歷史》中講到，7萬年前人類可以脫離猴子，是因為發展出一種認知能力，叫做「八卦」的能力，也就是把看不到的東西講得跟真的一樣。
我發現這個能力對創業家非常重要。新創企業的員工通常薪水低、工時長，但為什麼有人願意跟著前進？他們會說：因為跟著老闆有未來。當一位創業家慘澹經營時，未來根本還不存在，但創業家若能把看不見的未來講得跟真的一樣，就有一群人願意跟著他吃苦。
營運計畫書也是一樣，厲害的創業家只要能把企業的未來講得跟真的一樣，就會有人願意投資他。你會發現，人類在7萬年前贏過猴子的能力，在創業家身上一樣要有。我第一個想問的問題是：你們如何闡述你們公司的未來？
陳嘉臨（以下簡稱陳）│我們花了很多時間摸索商業模式，因為初始成員都是技術背景，商業上，我們是幼幼班。
簡單來說，灼灼科技的核心技術是深度學習，就是由資料驅動的演算法。原本我們想透過開發Epeuva平台，讓任何人只要建立資料夾，分別存入正常與異常照片，就能訓練深度學習的模型，代替你辨識圖片，在醫療或製造業上都能夠派上用場。
但我們開始推廣這個平台時，遇到一個問題：與其自己花時間訓練演算法，大家更想要一套已經完備，而且準確度98％的解決方案來滿足需求。所以一開始推廣平台時，並不是那麼順利。
計畫書要能解決痛點和具商業價值的問題
盧│從經濟學的概念，產品本身是沒有價值的，唯有客戶有需求，產品才有價值。而衡量價值大小的單位，是看人願意付多少錢去買它。如果你講到需求的痛點，人們就會覺得這個經營模式有意義。
因此，營運計畫書裡，至少要回答4個問題。第一個叫做價值，也就是「你滿足了什麼樣的需求？」重點在於，滿足的這個需求，能讓使用者願意用錢來交換。
第二個是市場，也就是「有多少人，願意花多少錢買這個價值？」這個「多少人」乘上「多少錢」就會是你的營收。第三個是生態系：「有沒有人願意一起合作？」以灼灼科技為例，你要做智慧交通不是只有你的事情，還有其他的供應商與政府的配合。最後就是你的成本與效益。簡單來說，就是投資人砸錢進去之後，「你的公司賺不賺得到錢？」
只要把你的模式用這4個點去思考，就會產生一個商業邏輯，前往你所說的那個看不見的未來。
創業邏輯：實驗、修正、再實驗、再修正
盧│技術滿足你的需求，這個需求是有市場的，我也有整合資源能力完成產品，並且符合成本效益。但這還少一個概念，那就是動態感。
做軟體時，我們常常講一句話：使用者永遠不知道需求是什麼，只等到產品做出來後，才會很明確地告訴你「這不是我的需求」。換句話說，營運計畫書裡，創業者希望命中的需求，實際上，從市場角度充滿了太多的變數。那新創應該瞄準後再射擊，還是應該射擊後再瞄準？
這是創業家很弔詭的地方。傳統的營運計畫書是先畫靶再射箭，先決條件就是我能畫得出靶，也就是使用者講得出需求，且未來不會改變。然而在創業之初，目標往往不是固定靶，而像是另一架戰鬥機，因為目標在移動，你永遠沒有瞄準好的一天，而是飛彈射擊後，再跟著目標跑。
這也是營運計畫書最大的麻煩：你要創業家把靶畫得很清楚，但是在創業的世界裡，使用者與市場都在漂浮，所以很難。以前創業家要有中長期計畫，但現在可能2、3個月就要換方向。所以到底是先畫靶再射箭？還是先射箭再畫靶？這很重要。
中間雖然會有很多變因，會不斷調整，但你還是要從頭到尾的想清楚：要拿多少錢，要做多少事，可以走多久，什麼時候要募下一輪？對我們這種只知道寫程式、沒有創業背景的人，營運計畫書之於我們是很好的指引。
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＊作者盧希鵬為美國威斯康辛大學麥迪遜分校工業工程博士，現任台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授（Distinguished Professor）、專欄作家、經濟部法人科技專案總召集委員、台北市政府智慧城市市政顧問、上市公司獨立董事、文教基金會董事、與中華幸福企業快樂人協會創會理事長。採訪整理為張道宜，現為《Cheers》雜誌資深記者。本文出自《為什麼員工都是哈士奇，狼呢？》。
