一張羅盤地圖看懂Uber與Lyft的改朝換代,如何使用新力量成功動員?:《動員之戰》選摘(2)

2019-08-15 05:10

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作者指出,Uber 與Lyft 之戰,猶如新力量經濟中的可口可樂與百事可樂之戰。

作者指出,Uber 與Lyft 之戰,猶如新力量經濟中的可口可樂與百事可樂之戰。

Uber 與Lyft 之戰,就像可口可樂和百事可樂大戰。故事的起點,Uber拔得頭籌,但為何Lyft卻迎頭趕上,甚至獲得更多掌聲?

Uber 與Lyft 之戰,猶如新力量經濟中的可口可樂與百事可樂之戰,兩家公司競逐相同的司機與乘客,彼此激烈且不友善地競爭,Uber 遙遙領先,更快速地擴大規模,進軍全球各地,身價估值約為Lyft 的十倍,但Lyft在Uber的一些最大市場構成大威脅。

兩個平台的功能非常相似,Uber 使用者換用Lyft 的應用程式時,得心應手,反之亦然。但是打從一開始Uber 和Lyft 的自我定位就非常不同,Uber 的定位是「每個人的私人司機」,你也可以鑽進閃亮亮豪華黑頭車後座當起乘客大爺。Lyft 則是定位為「載你一程的朋友」,在車頭前方加上一個粉紅色大鬍子標誌,並鼓勵乘客坐在副駕駛座,一上車先和司機來個相互碰拳的問候。

Uber 則是明顯的冷漠風格,有著殘酷的哥兒們文化,導致和重要組成分子的惡劣關係,以及共同創辦人暨執行長崔維斯.卡蘭尼克的下台。

來看看典型卡蘭尼克風格的一段言論,在一次訪談中,被問到關於無人駕駛車時,他表示很期待無人駕駛車的問市,同時他把Uber 司機看成是一個成本中心:「Uber 之所以貴,是因為你們不僅付錢給汽車,也付錢給車裡的另一個傢伙(指司機)。」不過,Uber 的故事遠比卡蘭尼克個人的失敗還要深,他促成和代表的文化也定義了這家公司。

 

如何減價和影響司機?

一切起始於Uber 突然宣布在美國八十個城市調降費率,降幅從10%至超過20%不等。這個消息大受乘客歡迎,但司機們臉都綠了。

知名部落格「共乘司機」創辦人哈利.坎貝爾寫道:「他們以道地的Uber 作風,在星期五下班後宣布此事,甚至沒發電子郵件通知司機。」

Uber 最厲害,所以由Uber 訂新規。Uber 採取的是典型的舊力量方法:命令式決策,在無預警、無諮詢商議下發布給司機,加上一份有關司機該如何更了解自身最佳利益的說教聲明。結果,全美各地Uber 司機的回應包括罷工、抗議、威脅聯合抵制。

20190327_Uber公司。(廖羿雯攝)
Uber公司。(廖羿雯攝)

面對Uber 的降價,Lyft 必須回應該項決策。以往Uber 採取類似的降價策略時,Lyft 並未跟進,導致他們失去不少生意。碰拳問候再怎麼友善,人們還是會優先考量價錢,誠如該公司執行長約翰.季默寫給Lyft 司機的訊息所言:「縱使我們的服務較佳,乘客的首選仍然是更便宜的選擇。」

因此Lyft 這回決定跟進降價,但公司尋求司機社群來協助指導流程,在舊金山召集大群司機,共同研議出可能減輕降價衝擊的一系列方案。當Uber 司機們在組織抗議Uber 公司的糾察隊時,Lyft 公司正在幫助司機籌辦野餐會。

Lyft 驕傲地在部落格上公布每一項新方案,感謝提出每一個構想的司機,還有來自乘客的證言,讚美Lyft 的司機有多棒。

某些讚美可能令人覺得像是用糖衣包裹苦藥丸,但是很有效,因為Lyft 高度一貫地展現新力量價值觀:這個平台的業主透明且坦誠地向超級參與者溝通其面臨的財務挑戰;他們向網絡尋求解決方案,而非只是諮詢公司的高階經理人;他們建立架構,為司機提供獎勵,加標籤串連他們的乘客。

Lyft 的故事顯示了一些創造有益的平台文化的重要手法和理念。它徵求平台參與者成為盟友,或至少發出朝此方向前進的信號;它以人性面,而非只是一套演算邏輯來看待這世界;它致力於讓參與者的酬勞和其他獎勵與尊嚴和公平保持一致;它投資貼近平台的參與者,希望更了解他們的現實和面臨的挑戰。

 

新力量羅盤

倚賴新力量模式的企業和組織,未必擁抱本章闡釋的這些新力量價值觀。事實上,新舊力量模式與價值觀的組合大不相同,也反映了非常不同的生存與成功策略,使用新力量羅盤,我們可以更清楚了解這個年代的成功組織。

20190806-《動員之戰》新力量羅盤。(天下雜誌提供)
新力量羅盤。(天下雜誌提供)

橫軸代表組織的價值觀:它展現的是舊力量價值觀或新力量價值觀。縱軸代表組織的模式,它採行鼓勵眾人參與和同儕協作的新力量模式架構,或是要求我們遵從或消費的舊力量模式。

「群眾」象限

我們也可以把Airbnb 擺在「群眾」這個象限,該公司把新力量模式運作得非常有成效,有全球6 萬5,000 個城市的300 多萬個旅宿業主在此平台上張貼招租;它也傾向新力量價值觀:擁護房東的個體獨立性,鼓勵社群的協作和自我組織,倡導透明化和信任作為社群的核心規範。

這個象限也有策略上的危險性,堅決反對任何形式的制度化,也導致它極難制定決策或推出更具體的改革方案。

「啦啦隊長」象限

落在此象限的組織採行舊力量模式,擁抱新力量價值觀。例如巴塔哥尼亞戶外服飾用品公司,其事業是標準的舊力量模式,它製造優質的戶外運動服飾和用品,沒有外界人士的參與,但公司以其他方式擁抱和消費者之間的高度協作關係,號召他們擁護氣候變遷等行動,甚至抨擊消費主義本身;強調透明化,公開供應鏈資訊,揭露許多大公司會傾向保密的訊息,例如成衣廠工人的薪資、紡織生產作業產生的環境影響。

「城堡」象限

最為人熟悉,同時也是最普遍的象限是「城堡」,落在此象限的組織擁抱舊力量價值觀,採行舊力量模式。我們全都對其知之甚詳,許多人在這類組織中任職,從組裝生產線製造公司到廣告公司皆有。國安局就是個典型的例子,在陰暗處運作,它對「眾人參與」的興趣主要是秘密地監視眾多人。或者,諾貝爾獎審查委員會也是一個例子,一小群專家每年關起門來集會一次,評斷誰是世上最聰明的人。

另一個較不那麼明顯的例子是世界上身價最高的企業之一的蘋果公司,它當然是一家傑出的科技公司,但並不是一家新力量型公司,它採行舊力量模式,默認舊力量價值觀。蘋果公司對狂熱的消費者群供應其高度嚮往的產品,並以「我們最懂」的心態做這件事。他們打造出連我們都還不知道我們想要的產品,再把這些產品呈現給消費者,我們唯一要做的事就是消費。

蘋果是個著名的保密且難相處的合作者,它的持續優越提醒我們,舊力量模式仍然可以創造何等的成功。不過,多數組織難以變出蘋果那樣的魔法。

蘋果公司16年來首度調降財測。(美聯社)
作者表示,蘋果是個著名的保密且難相處的合作者,它的持續優越提醒我們,舊力量模式仍然可以創造何等的成功。(資料照,美聯社)

「招收成員者」象限

落在此象限的組織採行新力量模式,但仍然信奉舊力量價值觀。縱使有維基百科等採行新力量模式的組織作為開放與民主化的指引燈塔,我們仍然見到Uber 或臉書等組織,已經由同儕導向的網路締造了巨大規模的成功,但在對待用戶、聚積價值,以及分享資訊方面,仍然傾向舊力量價值觀。

我們看到「招收成員者」面臨越來越大的壓力,因為精明的群眾和競爭對手開始強調他們的烏托邦訊息與行使權力的方式之間的不一致。不過,很多這類組織仍然持續壯大:伊斯蘭國(ISIS)、白人優越主義者,以及其他精通數位工具的仇恨團體,相當巧妙地結合分權化社交媒體大軍和高度威權風格的價值觀。

許多組織正在新力量羅盤上移動,或是嘗試這麼做,試圖往「群眾」象限靠近。例如遊說比爾.蓋茲從化石燃料相關事業撤資,邀請讀者和記者一起編纂該報的「統計」資料庫,記錄遭到美國執法人員殺害者的資訊。

不論是朝右上象限快速移動,或是緩慢地、有策略地走出「城堡」象限,現在我們全都必須了解,並且要能夠運用全新的新力量技巧。這些新能力對人們的日常工作生活、玩樂生活,以及整個社會的含義。

天下雜誌《動員之戰》書封。(天下雜誌提供)
動員之戰》書封。(天下雜誌提供)

*作者傑洛米.海曼斯(Jeremy Heimans)出生於澳洲的政治與社會運動人士,現居紐約。曾任牛津大學全球經濟治理計畫研究員,麥肯錫管理顧問公司策略顧問。擔任Purpose組織(2009年創立)共同創辦人暨執行長,該組織建造與支援世界各地的社會運動,也負責Google、比爾.蓋茲基金會,以及美國公民自由聯盟的顧問工作。在2005年共同創辦澳洲的政治組織GetUp,現已發展成為澳洲現今最大的行動社群之一;亨利.提姆斯(Henry Timms)現為紐約林肯表演藝術中心執行長、史丹佛大學慈善與公民社會研究中心(Stanford PACS)客座研究員。曾任紐約市144年歷史的文化與社區中心92nd Street Y(簡稱92Y)的總裁暨執行長,他擔任行政主任時,與同事在2012年共同籌劃「#GivingTuesday」活動,運用新力量模式的動員方法,擴散成影響力極大的無領導人運動,人人皆可應用,並且成為一個國際性慈善日,《快速企業》雜誌也將92Y評選為「最創新的公司」之一。本文選自作者新著《動員之戰:在超連結世代建立、說服、引導群眾,達成最佳效益》(天下雜誌出版,譯者李芳齡。)

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