3M是挖礦起家，為何後來成為全球膠帶龍頭？他揭秘：給員工15%自由時間，會發生意想不到的事

自從第二次世界大戰期間人際關係學派的著作引起了管理人員的注意以來，出現了大量有關激勵和成就、工業心理學和工業社會學、工作中的人際關係和勞動者的滿足等方面的書籍、論文和研究。事實上，有關對勞動者和勞動進行管理的文獻至少在數量上超過了其他管理領域，包括管理科學和電子計算機的文獻。

這些書籍中最廣泛的被閱讀和引用的也許是道格拉斯・麥格雷戈 （DouglasMcGregor）的《企業的人事方面》一書及其提出的X理論和Y理論。麥格雷戈本人並沒有從事原始的研究工作。他自己在書中也坦率的承認了這一點，指出他並沒有提出什麼新思想，只是把別人的思想加以歸納。但是，他的書受到這樣廣泛的注意，也是完全應該的。麥格雷戈有力的表明了在對勞動者和勞動的管理上，存在著不同的基本選擇。他所提出的X理論是指對勞動者和勞動的傳統態度，把人看成是懶惰的，不愛工作並想逃避工作，必須用胡蘿蔔和大棒二者去加以驅策。它認為絕大多數人不能自己承擔責任而必須由別人來照看。相反，Y理論則認為人有一種心理上要工作的需要，並想要取得成就和承擔責任。X理論認為人是不成熟的，Y理論則基本上認為人是想要成為成熟的人。

麥格雷戈把這兩種理論作為可加以選擇的，似乎他是無所偏袒的。但是，任何讀者都不會懷疑，或不可能懷疑，麥格雷戈是全心全意的擁護Y理論的。

——節選自《管理任務、責任和實踐》

X理論和Y理論之所以影響這麼大，是因為它提出了一整套對員工心理計劃的看法以及面對員工心理計劃的解決方案。

這一點與事實比較接近，員工在接受工作之時就有自己的心理計劃，比如：有的員工想要安安穩穩的工作一輩子；有的員工其實心裡喜歡唱歌娛樂，工作只是提供一份穩定的收入；有的員工僅把工作當作跳槽的踏板。這些心理計劃都是員工日後工作的一個出發點。但是很遺憾的是，絕大多數管理者只看到要實現公司的計劃與目標，卻忽視了員工心中的計劃與目標。

X理論和Y理論中想像的員工心理計劃都很簡單，可以說是一個從人性出發的雛形，那就是員工想主動把事情做好，還是要透過外界強力的刺激把事情做好。

實際上這種劃分法有誤，比如說一般員工剛加入公司工作時，是有著想把工作做好的打算的，因為如果他做不好這份工作，就沒有理由留在公司，不用公司解雇，員工自己也會不好意思。這時員工適用於Y理論。

但時間長了，員工已經完全適應這份工作了，卻發現這個公司根本沒有發展前途，這時員工就會覺得我再努力工作都不可能受到重視，並且由於要創新就一定要打破常規，還可能受到公司管理層的打壓，那麼員工就會消極工作。這時再想要員工主動去工作就困難了。如果公司還想要員工加班額外完成一些工作，那麼員工就會提出一些要求。這時員工就適用於X理論。

有時甚至可以把員工在公司的任職時間與表現分為入職期、上升期、懈怠期、離職期。

入職期是最富熱情的，什麼都想學一下。

上升期是向著自己目標的職位努力的時期。 （相關報導： 玄武門之變》其實是兩個大人物騎虎難下的故事！放任公司高層「權力生根」，只會亂象不斷 ｜ 更多文章 ）

懈怠期就是員工升職無望，只能得過且過、應付每天的工作的時期。

離職期就是等離職或退休了。

這種劃分法雖然不是很科學，但也體現了員工的一種心理過程。那就是員工們總是會在心理計劃失敗之後，進入一種只能靠利益驅動的懈怠期。而心理計劃的嘗試與失敗都是有一個過程的，這個過程包括入職期、上升期、懈怠期和離職期。

我們把這種因為在職時間段不同而分別適用於X理論與Y理論的現象稱為階段型X—Y理論現象。

其實員工的心理計劃之中，最希望的不是一種職務，而是做出成績。員工的心理計劃之中，一開始是希望學習本職位的一些基本知識，然後透過自己的聰明才智把自己職務的工作計劃執行得更完美，從而實現自己的價值，得到大家的認可，最好還能獲得職務提升。

如果員工的自發創新不能實踐，那麼他就很容易進入懈怠期。特別是知識型員工，他們更加需要公司對其創新的支持與認可。

前面我們說過，知識型員工只要把自己掌握的一些知識與公司計劃內的知識結合運用，就可以滿足普通設計的需要，如果知識型員工對一些知識有獨到的見解再加上在公司掌握的計劃內的知識就可能碰撞出創新的火花。這種創新並不以人的意志為轉移，一旦某位知識型員工有自發創新的見解與想法就需要公司給予支持，有時甚至願意理解知識型員工的創新都會讓他們對公司充滿感激。 （相關報導： 玄武門之變》其實是兩個大人物騎虎難下的故事！放任公司高層「權力生根」，只會亂象不斷 ｜ 更多文章 ）

3M公司在這方面就做得很好。

3M公司於1902年誕生於明尼蘇達的蘇必利爾湖畔，最初是從事採礦業的。為了和同行競爭，3M公司的老闆鼓勵工人們發明創造新產品，並成立了研發部門，而那些新產品不斷取代現有產品，成為公司新的核心業務，使得公司不斷成功轉型。3M公司至今最富傳奇的故事就是思高膠帶的發明。

發明膠帶的是3M公司的一位小人物——查德・卓爾。1923年的一天，技術員卓爾到一家汽車噴漆廠去辦事。當時美國流行雙色汽車，但是噴漆很麻煩。當時的工藝很落後，汽車廠的工人先在車上噴上一種漆，然後用膠將舊報紙糊到車上，擋住不需要噴漆的地方，再噴上第二種漆。用膠水糊報紙的方法很難控制品質，膠水用少了黏不住報紙，第二種漆噴不整齊；膠水用多了，不僅擦不乾淨，還會破壞車身的美觀。卓爾無意間聽到工人們的這些抱怨，於是他有心發明一種既能牢牢貼在兩種顏色接頭處，又能很容易撕下來的膠帶。

卓爾回公司後私下裡就研究起膠帶來了，老闆看到他「不務正業」也沒說什麼，讓他按自己的想法去做。很快，卓爾就發明了一種不乾膠帶，取名為Scotch，原意是惡搞他的蘇格蘭 （Scotchland）老闆，想不到這種膠帶和它的名字從此在全世界流行。以後，膠帶成了3M公司的主要業務，並且研製出了各種各樣適用於不同場合的膠帶。不要小看了這些小小的膠帶，它的市場直到2000年以前竟然比整個半導體行業的市場還大，而3M公司一度控制著全球四成的膠帶市場。

3M公司至今發明了6萬種大大小小的產品，全世界有一半的人每天直接或者間接的接觸3M公司的產品。該公司營業額中有1/3來自近5年的發明，其中相當大的一部分是員工利用工作時間從事非工作性質的研究搞出來的。3M公司允許員工用15%的時間做任何自己喜歡做的事，後來這個做法被Google學去了，變成了Google的「20%專案」。2008年，在最具有創新力的公司排行中，3M公司的排名竟在Google和蘋果這些以創新而聞名的公司前面。 

——節選自吳軍《浪潮之巔》

從3M公司的例子，我們可以看出，公司有時並不需要特意建立許多小的專案小組，員工們自己會在工作計劃之外的時間來做一些創新，這些創新之中的員工是充滿工作熱情的，無須報酬的加班加點，完全符合Y理論理解的員工狀態。對於一般公司來說，我們只要允許員工利用公司的一些設備去做這些事情，員工就會很感激了，畢竟如果員工離職去自己創業的話，買設備、租場地的成本會很高的。

有人可能會說，員工如果自己搞專案會不會對公司的工作造成影響。

實際上完全沒有必要擔心，沒有員工會傻到去搞明知不會成功的專案。員工在有自己的盼頭之後，會特別感激對眼前能給自己支持的公司，因為失去工作就等於失去了繼續研究這個專案的經濟支持，這對於充滿幹勁的員工來說可是一個天大的打擊。所以，員工們不但不會懈怠手中的工作，反而會反覆檢討自己手中的工作計劃，生怕出現什麼紕漏。

當然，對於一些技術非常成熟的行業，我們並不需要像3M公司允許員工用15%的時間做任何自己喜歡做的事，只要允許員工在週末或晚上使用公司的設備就可以了，甚至在一些工具複雜的行業，在員工工作數年之後才允許其使用公司設備做一些實驗也是完全合理的。

允許員工在本職職位上自發創新，會使每個職位都具有專案部門一樣的吸引力，也會讓許多員工主動的形成進取的心理計劃，從而為公司廣泛的創新打下基礎。

正如本書開頭所言傳承與創新是人類最主要的系統性工作，能充分認識、支持員工這兩類工作中的心理計劃，就能減少階段型X—Y理論現象對員工的影響，進而使員工隨時充滿活力。

作者介紹｜譚立東

經濟學家，獨立創作經濟學全新理論著作《幸福經濟學》，以及《非雞湯管理學：效率人的企業》。 （相關報導： 玄武門之變》其實是兩個大人物騎虎難下的故事！放任公司高層「權力生根」，只會亂象不斷 ｜ 更多文章 ）

本文部分內容取材自崧燁文化《非雞湯管理學：效率人的企業》責任編輯/柯翎肇