余祖慰觀點：兄弟登山成功會合─｢新新併」組織變革之戰已悄悄進行中？

當美國總統川普宣布對台灣課徵32%對等關稅，並於 4月9日起生效。此刻同時，國內銀行、保險與證券業則發生一件最大盛事就是金管會終於點頭了，同意台新金併購新光金，「新新併」為國內首宗金控公司｢合意併購案」，從合併基準日起將更名為「「台新新光金融控股股份有限公司」(簡稱「台新新光金控」)，英文「TS HOLDINGS」，T代表台新、S代表新光。回顧台新金和新光金雙方23年來終於談成合併，市場占有率與規模將大幅提升，躍升為全台第4大金控公司，完成雙方金控版圖的最後一哩路。

其中，合併第一步是金控合併，主要子公司就是台新銀行、新光人壽、台新證券，而「台新人壽」(前身是保德信人壽)這個品牌名稱其實只存在3年，與新光人壽的62年無法相比，所以會放棄台新人壽的名字，因為新光人壽有更強的市場知名度與品牌價值。台新銀行、台新證券為存續公司，新光銀行、元富證券為消滅公司，合併後持續維持台新銀行、台新證券名稱。同時，規畫於2025年7月底前完成金控合併，之後將儘速進行旗下銀行、保險、證券、投信及創投等子公司的整併，從財務的觀點來看就是發揮合併達到綜效(Synergy)。

在《墨子 耕柱篇》有一段類似｢兄弟爬山，各自努力」的描述：治徒娛、縣子碩兩人問於墨子曰：「為義孰為大務？」墨子曰：「譬若築牆然，能築者築，能實壤者實壤，能欣者欣，然後牆成也。為義猶是也。能談辯者談辯，能說書者說書，能從事者從事，然後義事成也。」大意是說：「墨子認為『行義』就像築牆：能築牆的人築牆，能填土的人填土，能察看的人察看，牆就可以築成，行義就像這樣。能辯論的人則辯論，能解說典籍道理的人請盡力解說，能做事的人請多多做事，這樣就可以達成義事」。做為台新金與新光金「合意併購」，留下「兄弟爬山，各自努力，山頂會合」的最佳寫照。

組織變革(Organizational Change)理論之父 Kurt Lewin（柯爾特．李溫）曾提出成功組織變革的三個步驟，依序為：「解凍」→「改變」→「再凍結」。根據Lewin的三步驟理論，組織變革是用來克服偶發的阻礙（風雨），之後就恢復穩定的平衡狀態。被併購的員工雖有安排「員工安置計畫」，然而從員工角度而言，抗拒變革的原因主要包括：不確定性、慣性、損及個人利益，以及認為變革對組織沒有好處。

原兩家金控合併為一家金控，代表著只有一位董事長及一位總經理。各層級主管亦產生更替。簡言之，在組織變革中，影響併購後三大變革：1.「結構變革」包括：專業化分工、部門劃分、指揮鏈、控制幅度、中央集權與地方分權，以及制式化程度等；2.「技術變革」，包含工作程序、方法與設備。近年來，最明顯的技術變革可能是AI；3.「人員變革」是改變員工個人或團隊的態度、期望、認知及行為，代表著雙方組織文化的差異、組織衝突與企業經營權的改變。尤其是在華人社會中，有句話是「非我族類，其心必異」。換句話說，你(妳)跟老闆「不同心」、「不同色彩」、「不同頻率」，老闆如何能提攜你(妳)呢?其中道理就不言而喻了。

｢23年磨一劍，霜刃未曾試，昔為江湖客，今日再雲湧」。期待，此次兩大金控合併為一家金控後，在雙方具資源互補性的合作之下，「合意併購」後旗下子公司對客戶的金融、保險服務與權益將維持不變，員工的權益、職涯發展與工作環境也獲得充分保障，公司將致力打造勞資和諧的企業文化，讓整合發揮最大價值。提升商品服務、人員培訓與品牌經營，最終目標則是創新與綜效。 （相關報導： 沈中元觀點：「新新併」有關係人交易條款的適用嗎？ ｜ 更多文章 ）

＊作者為朝陽科技大學保險金融管理系副教授