2024大選已過了快5個月，綠藍白還在激烈的政治攻防。都以批評攻擊敵對政黨的「不好」，來證明自己「還好」。
政黨競爭、鬥爭理所當然，全是負面競爭，你爭我奪比出一個「還好」，國家社會人民的未來會「更好」嗎？監督防弊除弊，抗中愛台保台，卻幾乎聽不到，如何讓明天「更好」的主張。
不妨從台灣半導體產業，從無到有成為今日的「護國神山」，和全球高科技產業鏈「關鍵角色」歷程中，來發掘「合作共好」，才能「更好、最好」的法則和秘密。
一、兩個人很關鍵
1970年代初，政府電子技術顧問委員會顧問潘文淵，提出發展台灣半導體產業的建議，得到當時經濟部長孫運璿支持。愛做事、敢做事，又信任人的孫運璿，並聘請潘文淵為半導體產業發展計劃的負責人。
而具體落實推動，奠定台灣半導體產業基石，且有今日成就，還有「兩個關鍵人物」。
一個是胡定華。1943年出生於四川，1948年5歲的他，跟空官父親及母親，從大陸來到台灣。成年後，胡先在台大取得電機系學士，後取得交大電子工程研究所碩士，再留學美國。
1970年，胡定華取得密蘇里大學電機工程博士的胡定華，回台灣在交大電子工程系任教，並繼續研究半導體技術。1973年，不認識潘文淵的胡定華，主動找上潘毛遂自薦，並被授予重任。先後領軍成立，工研院電子工業研究中心、工研院電子所。
1976年，政府與美國RCA公司簽約，取得半導體製造技術，由胡定華任技術移轉計劃負責人。並帶領工研院電子所同仁，至美國學習半導體製程。
RCA案不祇是學習製程技術及技術轉移，胡定華的目標是整個產業的轉移，並加以精進改良。這位敢拼、敢做、敢創新的，科學實踐者，是時勢創造出浪漫英雄。
胡定華以雄心壯志和過人的行動力，帶領台灣半導體產業實現「夢想三部曲」：
1，整套學來技術和製程，2，在工研院創設小型示範工厰驗証，3，協助推動成立聯電、台積電半導體公司，先後進入產業。
而另一位和胡定華有著一樣，科技夢想的台灣半導體界傳奇人物張俊彥，還有交大的學子們，和工研院的研發同仁們，以及新竹這個奇特之地，力挺和支持胡定華，達成了他的「夢想三部曲」。
1937年高雄鳳山出生張俊彥，自幼就想成為科學家。曾在高雄中學，擔任過訓導主任父親張火木，在白色恐怖時期，1950年台南的「麻豆事件」中，被捕判死刑遇害。張因此被牽連，成大電機系畢業後，無法出國留學。但勤學的他，1962取得交大電子研究所碩士，1970取得交大工學博士。
1960年起，還在讀研究所，張俊彥開始鑽研半導體。1963年起就指導學生，教育培養台半導體、電子資訊科技人才。先後在交大、成大當教授，擔任系主任和學院院長，以及交大校長。
1964年，張俊彥與他人共同建立，台灣首座半導體研究中心。1964年開始研發矽電晶體，1966年又開始研究積體電路。因在半導體領域研究，獲得國際級的科學成就，張俊彥被聘為中研院院士，和美國國家工程院海外院士（National Academy of Engineering）。
張俊彥、胡定華，1970年同期開始任教交大。而出生背景完全不同，一個是民國撤台空官之子，一個是台灣白色恐怖受害者之後，卻成為好友、好鄰居、好同事。
張胡2人「合作共好」，從教育到產業，密切交流互助。共同推動台灣半導體產業的發展，是日後台灣在全球高科技產業佔有一席的，2個靈魂人物。
胡定華將潘文淵半導體產業計畫書，落實為自有技術和生產運用。先後協助聯電、台積電的成立。張俊彥除教育培養，無數台灣高科技產業人才，他的研究，讓台灣半導體科學與國際同步，甚至走在前面。
二、勤儉刻苦、風水寶地
台灣第一家半導體公司，由工研院發起的「聯華電子」（聯電），1980落腳在同一年創立新竹科學園區。新竹有著濃郁的客家人文風氣，當地人勤儉刻苦，任勞打拚。讓聯電得以開創出，一種半導體生產新產業文化。
聯電由工研院的科技人，負責經營管理營運，而非企管、商業背景人士。他們把科技研發的創新精神，用在管理制度的革新上。
面對高昂半導體生產設備投資，每年產生的成本攤提壓力，聯電管理層開始創新發想。週六日可以加班，為什麼不能一年365天，天天不中斷地連續運轉？
這樣，全年設備運轉，與扣除節假日只利用200多天，攤提的資本財務成本就可以相對大幅降低。
而這群科技人比生意人，更有同理心，和人性化思維。聯電設計出一套，365天運轉生產，夜班高薪、加班獎勵，國定假日上班補償等，合理的薪資制度。原本員工不願意上夜班，但聯電把夜班薪資，增加到日班員工願意主動要求來上夜班。
結果，台灣第一家半導體公司聯電，與刻苦耐勞新竹人的「合作共好」，創造了「多贏的局面」。連貫性不停機生產，避免生產線無人粉塵污染，產品良率提高；產品交期縮短，提高企業競爭力。聯電淨利率增加，可再投資高速發展；員工薪水增加，成為高薪從業者。
後來，把三班生產制，又革新改成日夜兩班制。日夜兩班制，12小時上兩天班，休息兩天，實際工作日平均每天工作時數，由8小時，減少到6小時。
即使有合理的誘因，把三班制改變為二班制，科技人管理層，還是小心翼翼，同樣用人性化導引方式，而非決策後命令方式來改變。先從一個小生產單位試行，看看這個單位員工是否可以適應，以及其他單位員工對這項改變反應，和主動接受意願。
這項比365日運轉，更有難度的經營管理模式改變，在員工歡迎之下，得以順利推動完成。一天交接班2次，比一天交接班3次，減少一次停卡，生產效率提高，產品品質良率也因此提升。
這些半導體產業，生產制度的創新與改變，全部或部分，後來慢慢都被其它國家的同行跟進仿效，形成一種整體半導體產業文化。
而最重要的一點，改變是從新竹這個特殊，有著勤儉刻苦，願意打拚改變的人文之地開始的。若是其它地方，或其它國家，可能會很難如此順利地推動。像是未來，在美國完工投產的台積電，很難踐行這樣是產業文化。
三、分紅配股、合作更好
聯電前榮譽董事長、副董事長，曹興誠與宣明智，在外界眼中總是「曹規宣隨」，默契十足的搭檔。他兩「合作共好」30多年，私下和公開從未爭執或鬧過義氣。
宣明智從未去搶什麼風采，但曹興誠公開說宣明智是「點子王」，聯電成功都是靠他。當時推動員工分紅配股，在竹科創造1000個以上億萬富翁。
聯電是台灣第一家推出制度化，員工分紅配股的半導體高科技公司，也樹立有利於該產業發展的一種長期文化。
當初推動員工分紅配股制度，面臨聯電投資方的不少阻力。曹宣2人花了3年多時間，一個扮黑臉，一個扮白臉，最終才得以達成。
員工分紅配股制，使員工、管理層和股東，都是企業創造利益的分享者。連基層員工都會在意關心，產品品質和生產效率；注意原料成本節約，幫助（或監督）旁邊的同事生產作業。勞方與資方，形成一種「合作共好、更好」的關聯。
而且，基層員工願意從一線生產作業經驗中，向和技術人員及管理層，提出實用的建議，一起來解決改良，生產中遇到的種種問題。從下而上升，產生技術創新和工藝改良的積極風氣。
於是，在半導體晶圓代工，1千多個工藝流程中，台灣半導體公司，有幾百項工藝和生產技術創新。讓台灣半導體生產良率，高階製程晶片佔有率，始終在同產業領先全球其它國家。
正是因為這種，人與人，企業與地方，資方與勞方，多重「合作共好」文化，人文相互友善團結，企業合理分配利益，便打造出台灣半導體產業的整體競爭優勢。
1985年，張忠謀出任工研院院長後，認為台灣在IC設計和技術開發，兩個領域都不甚在行。但有製造面優勢，產品良率高、相當突出。從作業員、領班、研發人員，到工程師，都有相當高的水準。
於是在短時間內，張忠謀便做出成立一專業晶圓代工公司建議，也就是後來的台積電。而後，台灣半導體產業演變發展的「更好」，和成為如今世界上的「最好」。
如果能從這些產業發展，諸多「合作共好」的經驗中得到啟發，用另一種政治模式和風格，來做政黨競爭的路數和策略，或許才能把政黨，在百姓心目爭搶「還好」定位，提升到「更好」的位階。台灣也才會更好。
而若是國家，總是在兩極政治，人民對立，沒有團結、「合作共好」基本共識之下，台灣的產業優勢，也會慢慢失去「更好」的遠景。 （相關報導： 簡錫堦觀點：由AI掌舵的晶片之舟，將航向美麗新世界？ ｜ 更多文章 ）
＊作者方資深媒體人
