職場女性成功的故事，真的少得可憐：《玻璃懸崖》選摘（2）

公司外部的形象不佳，內部又籠罩著大規模裁員的隱憂，這樣的雅虎在梅爾加入時，員工士氣低落也是可想而知。有報導指出，幾乎每到週四，只要過了下午四點半，辦公室便空無一人準備迎接週末。為了激勵士氣，梅爾每週五下午召開全體員工會議，稱為「FYI會議」。會議旨在讓雅虎「徹底透明」，鼓勵員工向公司領導層提出具挑戰性的問題，甚至問及機密話題亦無妨，接著再由梅爾本人或高階領導團隊的成員現場回答。某程度上，此會議也是為了回應雅虎員工長期以來的抱怨而設，他們認為領導層缺乏溝通和透明度，導致員工只能「閱讀媒體報導」來了解高層的管理計畫。

不出所料，許多提問都與工作穩定性有關。梅爾曾在二〇一二年的一次會議上，試圖安撫這些擔憂，她表示：「目前我們的著眼點不在裁員，而是穩定組織。我無法保證未來不會有變化，但就目前而言，我們並未積極地計劃或討論裁員。」

FYI會議似乎為雅虎帶來幫助，在高層管理團隊與此前感到被蒙在鼓裡的員工之間搭起了亟需的溝通橋樑。

違背董事會的期望是個高風險的決定，也使梅爾面臨更嚴格的檢視。董事會原本預期進行大規模裁員，多個團隊將被迫離開公司，不管個別成員的表現如何。梅爾卻選擇專注於提升員工的表現，並引入了季度績效評估（quarterly performance reviews，簡稱QPRs）。

二〇一三年底，一名員工詢問在即將舉行的FYI會議中是否可以匿名提問，梅爾同意了。然而，根據「財經內幕」的報導，「收集到的問題內容過於尖銳，以至於梅爾決定不等到週五才回應。」匿名提問幾乎都把茅頭指向QPRs，批評該制度挑起了員工之間不必要的競爭，並導致表現優秀的員工抗拒互相合作。

梅爾試圖解釋QPRs背後的邏輯，但與員工的關係仍然很緊張。

二〇一四年，梅爾公布了雅虎十年來「最低的季度收益」。一位分析師提出，雅虎不宜再繼續獨立運營，應由科技界的「四大巨頭」（蘋果、亞馬遜、臉書或谷歌）之一收購。這一建議的基礎也並非因為單次的業績不佳報告。根據分析，儘管當時雅虎市值達三百三十億美元，並持有價值高達三百七十億美元的阿里巴巴股份，但這其實意味著「扣除這些股份後，整個雅虎的核心業務，包括所有的網頁產品和內容網站，實際市值竟為負四十億美元」。以這種「分類加總估值法」（SOTP）計算，這家梅爾曾經認為在大眾眼中無法與網路本身區分的公司，其價值反而「比一無所有還糟」。

分析師建議，最好的解決方案也許是找到一位買家，由他「出售雅虎的亞洲資產，並吸收其業務單位」，這樣做將「替雅虎的股東賺大錢……即使這意味著解散公司，並讓梅爾在任僅兩年後就卸任執行長」。這一方案受到董事會青睞，其中一名董事曾去信梅爾，警告她若保留公司對阿里巴巴的持股，並「一如外界所猜測，進行大規模收購和／或現金充裕剝離（cash-rich split）」，那麼「我們將視此為必須整頓雅虎領導層的明確訊號」。

梅爾再次冒險，違背董事會的期望。儘管在梅爾上任前，雅虎已將持有的半數阿里巴巴股份以每股十三元賣回母公司，梅爾卻並未屈服於董事會的壓力，出售公司剩餘的持股。事實證明梅爾的決定正確，兩年後，阿里巴巴刷新了首次公開募股（IPO）的紀錄，其股價在首日交易結束時飆漲至六十八美元，隨後更攀升至一百八十一美元，為雅虎賺回數倍於其初始投資的收益。

無論梅爾的決策成功與否，她在領導雅虎期間，始終要抗衡媒體的嚴密檢視，以及來自董事會中「行動派投資者」（activist investors）的壓力。由於「雅虎的核心業務未見起色」，高階管理團隊成員又相繼離職，而持續進行的高額收購案又沒有帶來回報（包括耗資數十億美元收購社群媒體巨頭湯博樂〔Tumblr〕），梅爾經常要應對要求她辭職的呼聲。

另外，梅爾也因公司開支而遭受砲轟，「包括每年花費一億零八百萬美元為員工提供免費餐飲，以及花費七百萬美元舉辦二〇一六年的跨年派對」。這些批評尤其尖銳，因為她雖然不願裁員，「卻還是在二〇一五年和二〇一六年裁減了超過兩千個職位。」

二〇一五年，電信巨頭威訊啟動了收購雅虎的計畫，斥資數十億美元。合併於一年後完成，梅爾亦隨即卸任，並退出了董事會。

一位分析師如此評論梅爾在雅虎的任期：「打從第一天，她與這份工作就不太匹配〔……〕。不是說她不努力，而是她缺乏反轉局勢的執行能力，而雅虎的董事會也顯然沒有提供幫助。」

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接任一個新職位是個令人興奮的時刻。若擔任的是領導職位，那往往是多年努力、專業和經驗的結晶，值得好好慶祝。在大多數情況下，我們會懷著興奮與熱情投入新角色，準備打響名號、在職涯的下一階段建立自我。此時，世界彷彿盡在掌握，或至少理應如此。

或許正因為這樣，許多關於女性職涯發展的文化討論都滿足於停留在「玻璃天花板」──承認這道障礙的存在，我們便能建構那些成功打破此障礙的女性先驅的敘事。若不深入描繪之後的故事細節，便可以幻想那是個無拘無束的環境，一位新上任的女性領導者在其中翱翔，彷彿她的上升軌跡無可限量。

不幸的是，情況往往並非如此。現實中，故事的後續經常是立於不穩定的「玻璃懸崖」之上：女性領袖尚未投入工作，就在非因自身過錯的情況下，被置於岌岌可危的位置走向失敗。

我並不想只當壞消息的傳遞者。一開始，我是如此期待女性職涯發展的下一階段，事實上，我第一次發現「玻璃懸崖」這個現象時，原本是在尋找成功的例子。這些範例就像亮晶晶的小寶石，我可以將它們高舉在陽光下，以證明憑藉足夠的意志力、決心，也許再加上一點運氣，女性也能在職場中晉升至最具權力的職位，並展現能力。這將證明女性的實力超凡，並為後世代表性不足的領導者鋪平道路。

而我的方法和期待之所以有誤，主要有兩個原因。

首先，推動改變的負擔，不該落在那些已經受到最大邊緣化的群體身上。正如我們不會期待黑人和全球多數族裔（Global Majority）在承受種族歧視的結構性影響、甚至危及生命時，還得自行「解決」種族歧視問題一樣；同樣地，將女性的職涯進展寄託於「更強的意志力或決心」，永遠無法解決結構性的偏見、歧視與性別不平等的問題。這個錯誤的想法正是我們陷入當前困境的根本原因──因為，在像英美這樣的個人主義社會中，成敗全被歸於個人，這個根深蒂固的觀念大大限制了我們識別、應對「玻璃懸崖」經驗的能力，也使我們難以建立共同語言來討論這一現象。

第二個原因是，即使極為成功的女性故事確實存在，但也少得可憐，比我原先期望或注意到的還要稀罕。相反，反覆出現在我眼前的，是差點成功或短暫成功的故事。而最糟糕的故事莫過於女性領導者一次又一次地發現自己被置於注定失敗的領導崗位，就好比站在隱形的懸崖上，再怎樣竭盡全力都終將重重摔落。

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