「所有工作都不是ready好才做」台達電鄭平回顧接班、轉型是「碰一鼻子灰」

2022-01-31 11:50

? 人氣

成大頒發名譽博士予台達電執行長鄭平。(圖/成大提供)

成大頒發名譽博士予台達電執行長鄭平。(圖/成大提供)

「對我來說做所有工作都不是ready好才做,都是一知半解就去做。」台達電執行長鄭平兩個月前於成功大學獲頒名譽博士學位時,會後聊起自己在接班後經歷,其實是走一步、做一步。

[啟動LINE推播] 每日重大新聞通知

這場頒授典禮名義上是以鄭平為主,但無論是台面上、台面下,鄭平幾乎都只提台達的營運和目標,更對於未來要朝向RE100的目標,如數家珍。

低調是眾人對鄭平的第一印象,這也和他當年執意要走自己的路,對父親鄭崇華一手建立的電源供應器王國不為所動邏輯上一脈相承。

「我對水產養殖是非常非常有興趣,在27歲前,對工業、商業完全沒經驗。」鄭平說道。

求學時期就讀屏東農專水產養殖科(現為屏東科技大學),還一度遠赴泰國投資養殖場,後來因遇上草蝦傳染病大流行,重創台灣和泰國的草蝦產業而作罷。

27歲後的鄭平1988年一腳踏入台達,雖然是創辦人鄭崇華的長子,但不若其他企業接班人「跟在老爸身旁學習」的貴公子模式,鄭平一進入台達,先從工廠第一線做起,擔任過製造、生管、物料一線主管,之後發現自己基礎知識不足,還到國外讀了四年管理,接著長達20年都在台達海外據點包括中國、泰國等,直到2009年才回台灣總部,20年磨一劍。

「以我這樣的背景都能做執行長,我相信每個人都有這樣的機會,看你有多投入,有多少熱情 ,遇到挫折能否快速恢復。」鄭平勉勵學子,每個人都有屬於自己的韌性。

「鄭先生對子女管教非常嚴厲,沒有做到讓人服氣,不敢輕易讓鄭平接班。」親近鄭家父子的人表示。

2012年鄭平接班後,便開啟一路的轉型、變革,前四年先建立營運總部,將本來龐大複雜的業務簡化為「電源零組件」、「能源管理」、「智能綠生活」三大事業單位,接著於2017年開始進行台達電成立以來最大型的組織改造,定調「電源及零組件」、「自動化」與「基礎設施」為新3大業務範疇,細分為8大事業群,上任不到10年,台達歷經兩次大型重組。

鄭平談到這段轉型,是充滿學習的過程,從組織改造到後來發展併購,花了很多很多資源,也「碰了一鼻子灰」。

2009年,台達電遇到40年來第一次的營收負成長,儘管公司還在賺錢,但大客戶停止成長,讓台達電也跟著遇到了天花板。

「我們必須思考,這是金融海嘯的問題,還是(內部)長期的問題。」鄭平直言,經過檢視,既有電源供應和風扇仍是世界第一,但客戶成長受限是主要原因。鄭平和董事長海英俊持續調整,並向企業管理者前輩請益,台達若要繼續成長,開發新產品和新事業單位是唯一解方,然而開發新產品牽涉到人和組織的重組,過程卻歷經重重關卡。

鄭平遇到兩大關卡,第一是新事業單位連年虧錢,要繼續還是不做?第二,新事業和既有事業單位能否成為互為滋長的單位?還是最後會成為互相敵視的小團體?

「每年產生新事業單位非常多,但都是虧錢,錢花下去到底我們得到什麼?又,曾經花5-6年發展的新事業單位,被既有單位承接,沒想到因為既有事業單位嫌新團隊不夠賺錢,又把新團隊拆掉。」雖然鄭平平鋪直述這段過程,但卻隱隱透露出變革過程中的艱難。「我們必須要教育同仁,如果你沒辦法成長,就必須把你賺的錢去支持新事業單位,公司才有機會茁壯長大。」

制定KPI成為管理者的終極藝術。鄭平指出,新事業單位雖然連年虧錢,但還是要給他很多認同;另一方面,新舊事業單位合併後,更要花很多時間建立共同語言,且量身定做不同角度的KPI。

雖然回頭檢視,鄭平任內帶領台達營收穩定成長、市值成長三倍,品牌價值亦逐年提升達到2020年的3.31億美元,但從他這段回顧與訪談中,卻充分感受到,不是身為接班人就能輕而易舉推動轉型,畢竟一家市值近7000億元企業猶如一座山,只有深入山中亦步亦趨的做,才有可能在高位站穩腳步。

喜歡這篇文章嗎?

周康玉喝杯咖啡,

告訴我這篇文章寫得真棒!

來自贊助者的話
關鍵字:
風傳媒歡迎各界分享發聲,來稿請寄至 opinion@storm.mg

本週最多人贊助文章