在一場兩岸互聯網人才雲集的大會之後，大陸互聯網企業領袖如阿里巴巴的馬雲、小米的雷軍、獵豹移動科技的傅盛等紛紛表達對台灣人才的高度興趣，除了放話在台大舉招聘之外，亦分別提出要成立創業基金，協助台灣年輕人趕上行動互聯網的大浪潮。傅盛更直言指出：台灣缺乏創業風氣，整體環境氣氛保守，所以想放點錢，引爆台灣年輕人對創業的期待。他甚至還說：「台灣人在趨勢科技做十幾年，不如來獵豹做一年。」此言一出，不出所料在台灣網路圈中引來批評。許多有骨氣的台灣網創新秀迅速反擊：陸資來台搞創投，別有用心，還要大家武裝思想，別輕易掉入統戰陷阱。
陸資來台顯然有政治目的，但傅盛那句聽起來有點刺耳的調侃，真的可以一笑置之。有錢有地位又想改變世界的陸資老闆，講些任性的大話很正常。再者，「在XXX做十幾年，不如來YYY做一年」這種話，為何陸資說就會在台灣被噓？自行代入關鍵字，YYY可以是全世界任何競爭強、人才多的所在。打個極端比方，在成功嶺當十幾年兵，不如到阿富汗參一年軍。這句話合眾國聯參主席說可以，共和國總參謀長說就不行？傅盛一句玩笑話點出了不缺錢的台灣大企業經營心態保守，未能趁早鼓勵創新風氣，是事實，台灣不該因人廢言。
傅盛所謂的放點錢，是一億新台幣，這點錢，不客氣的說，是吃台灣豆腐。截自2014年第三季度，市值逾24億美元的紐約上市公司獵豹科技帳面淨現金達2億8千4佰萬美元。一億新台幣才佔其現金餘額不到1.2%，很多嗎？反觀市值達33億美元的東京上市公司趨勢科技，帳面現金逾11億美元。要是比照獵豹的手筆，至少也該出個一千萬美金。再查趨勢2013年的財報，研發費用約42億日元，約佔其年營收的3.9%，不算少，其中有多少是用於鼓勵內部創業，僅憑公開資料無從得知。但根據前趨勢科技員工的網誌，趨勢已經投入高達新台幣100億元在雲端資安科技，並且自2010年起就有舉辦Trend Micro Codinsanity程式競賽，鼓勵新一代軟體工程師。
媒體有報導，趨勢創辦人退休之後辦慈善創投做社會企業，亦是GOMAJI團購網的個人大股東之一，是否有意願繼續加強投資台灣年輕人與新創企業？不清楚。
投資決策是商業行為，每家公司的理念不同，各有各的作法，不應該也沒必要拿「企業社會責任」這頂帽子來上綱上線。但在台灣網創圈流行的另一種說法，是台灣的創投與企業家看不懂軟體網絡科技，也不知道如何評估新創企業，加上政策法規環境僵化，資本市場又不配合，導致台灣出現年輕人沒舞臺，資金無法投入高科技新創事業的惡性循環。是否真是如此？
近年來大行其道的行為金融學上有一個概念叫certainty equivalent，簡單地說，假設兩種賽局，A是50%機會贏300萬元，50%輸100萬元；B是90%輸200萬元，10%贏5000萬元。A的期望值雖然比B低，但實證上顯示，在只能玩一次時，人往往會選A棄B。這個看似經濟學上非理性的選擇，從心理、生理或文化上怕痛、怕丟臉的角度觀察，其實非常合理。一旦大家都因為怕痛而不選B，久而久之資金與人才就從B賽局流失，導致玩家信心更加低落，資金人才更不願參與的「通縮陷阱」。
若玩家們能進場玩很多次，短期之內選A或選B在創造財富上的優劣不見得明顯，但長期來看，只要玩家將贏來的錢重新投入賽局，選B的人會比選A的賺得多。因此，對一個把財富極大化，而不是風險極小化設為主要目標之一的社會而言，如何透過適當的制度設計，鼓勵人們多參與B，以避免過多人因為厭惡損失而一窩蜂選A的「市場失靈」現象，非常重要。比如說，支持B賽局的投資人應該努力降低玩家進場的心理與實際成本，並透過其他配套措施，讓B賽局的贏面增加。這其實就是中國大陸經濟改革開放的思維，讓一部份人先富起來，以後再來處理分配不均的問題。
創業投資就是一個風險與報酬分佈態樣屬於B類賽局的商業活動。台灣創投與大企業過去不敢在軟體網絡領域選B，也許是手氣不佳，勝率過低導致心理厭戰。但所謂上一代創投「看不懂」軟體網絡科技趨勢云云，根本是藉口。試想：軟體網絡科技本質上是在全球市場競爭，哪家創投與大企業不是全世界尋找甚至培植投資標的？就算台灣因為種種限制造成軟體網絡科技業難以興旺，若真有心，北美、歐洲、中國大陸、日本、南韓這有多少間上市與未上市的軟體公司與網絡公司？公開資訊全部免費，上網一搜就有，國際投行分析與產業研究報告多到看不完；未上市公司或許資訊比較不透明，但在全球相關領域研究工作創業的華人那麼多，成功的創投與企業領袖人脈資源網中肯定都有認識專家，若真有心，大可出國設點，長期經營案源開發資源網絡，這麼多資源還搞不懂？倘使搞懂了卻還不敢、不願投資，那問題究竟在哪裡？
問題的癥結或許並不是風險與報酬的不對稱，而是台灣許多有權作投資決策的人，在組織架構與社會文化因素的影響下，心理與生理上已經很難選B不選A，即使讓時光倒流二十年，在當時背景下看起來像B的新創想法，用今日的眼光看來也許只是A。主導創業投資的業界與政界關鍵人物，很多都是在相對穩定可控的環境中起家的。在那個時代，產品好就有人買，在需求尚未滿足前，只要能解決生產瓶頸，用準軍事化方式cost-down大量出貨搶市佔率就有機會賺錢。但在社群移動互聯網時代，產品不等於商品，生產過剩又需求漸趨飽和的時代，無法value-up就沒人買單。而要讓社群相信你的商品有價值，就要深耕小眾市場，培養一群忠貞（甚至有宗教狂熱）的粉絲，不斷快速推出讓他們尖叫感動的商品與體驗。這種競爭，完全不是台灣現在各行各業的掌門人所熟悉的。他們可以駕馭正規軍，卻不一定能指揮遊擊隊。而一群有資源、有膽識、能快速反應的遊擊隊，才是帶領台灣走出創投通縮陷阱的新希望。
比賽變了，追究過去的勝利打法為何不管用沒有意義。觀察北美與中國大陸近年來在新創融資的規模，許多新創企業的估值很高，卻缺乏立即的營收與現金利潤，這不見得是泡沫，而是投資思維的典範，已經從收集立刻可賺錢的「資產策略」（如放款、保單、高息股票債券等），向累積未來盈利能力的「負債策略」（如以免費手段培養用戶習慣、累積用戶數據等）轉移。任何企業的價值都來自於其商業模式持續創造自由現金流（Free Cash Flow）的能力，不論時代怎麼變遷，自由現金流仍然需要創造，但是來源不僅僅是被投資的新創團隊，而需要將投資基金與新創團隊視為一個整合企業。也就是說，傳統上將投資基金與投資標的分為主體與客體的思維，在未來並不適用。
