當資源遇上顧客:誰優先?百視達與Netflix的選擇:《解構顧客價值鏈》選摘(3)

2020-06-17 05:10

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消費者的需求從未消失,只是重新分配,因為消費者買東西不是一個動作,而是環環相扣的鏈條,每一個環節對顧客都有不同的價值。(圖截自Amazon Go官網)

消費者的需求從未消失,只是重新分配,因為消費者買東西不是一個動作,而是環環相扣的鏈條,每一個環節對顧客都有不同的價值。(圖截自Amazon Go官網)

不論自己的資源是什麼,現行企業通常會接著問:「我們可以如何運用自己最珍貴的資產,來利用這個新機會?」如果這個機會無法用到寶貴的資產,現行企業會認定自己不具有優勢。那麼企業為什麼要參與一場與對手擁有相同成功機會的競賽?百視達的故事能為我們解答這個問題。

編按:消費者的需求從未消失,只是重新分配。消費者買東西不是一個動作,而是環環相扣的鏈條:評估→選擇→購買→收取→使用→處理。

每一個環節對顧客都有不同的價值。只要能滿足一個環節的需求,就能夠切入顧客的消費流程,不僅能抓住消費者、甚至可以顛覆市場。先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節,就能用需求驅動新商機。

當資源遇上顧客:誰優先?

不論自己的資源是什麼,現行企業通常會接著問:「我們可以如何運用自己最珍貴的資產,來利用這個新機會?」如果這個機會無法用到寶貴的資產,現行企業會認定自己不具有優勢。那麼企業為什麼要參與一場與對手擁有相同成功機會的競賽?

百視達的故事能為我們解答這個問題,他們曾是世界最大的錄影帶出租連鎖店,擁有 6 萬位員工與 9,000 家門市。在執行長安提奧科(JohnAntioco)領導下,百視達歷經五年接近 10%的年成長率,在 2003 年它的事業突然踩了剎車,到了 2010 年百視達宣告破產。許多專家分析他們由榮轉衰終至滅亡的結果,與影視平台興起有關,尤其是 Netflix。這個競爭的商業模式消除了一項價值侵蝕的活動:到店家租電影、電視節目或電玩。對顧客而言新模式為他們帶來更便利的生活,但安提奧科從未放棄百視達模式,即要求顧客到他們的門市取走或歸還錄影帶之後是 DVD。

為什麼他沒有看到顧客的改變並隨之調整?安提奧科與其他百視達高階主管正確的意識到 Netflix 等影音平台帶來的威脅,與員工讓自己在這場新競賽裡沒有任何競爭優勢。因此,他們最初拒絕改變他們的服務方式。這個看起來短視的決定不一定源自於企業本身錯誤的分析,更可能來自龍頭企業的潛在心態,也就是優先考慮自己的主要優勢,但也因為這樣讓他們錯過了具顛覆性的消費者行為改變訊號。

在百視達挑選電影的顧客。(AP)
百視達曾是世界最大的錄影帶出租連鎖店,歷經五年接近 10%的年成長率,在 2003 年它的事業突然踩了剎車,到了 2010 年百視達宣告破產。(AP)

我在我工作過的許多產業裡,看到現行企業普遍抱持以資源為中心的觀點。傳統零售廠商把店面視為營收的推動力,以為增加更多店面營收就會隨之成長;電信業者把更多家庭使用自己的網路視為營收的推動力,相信增加更多家庭用戶收入就會增加;銀行視他們在社區的分行為營收的驅動力,增加愈多分行營收就愈高。許多企業的經理人都將資產與事業成長自然地連結在一起,認為擁有愈多資產業績就能成長得愈快。的確,目前許多大型企業的成長都是源自於這種模式,他們以手上的資源吸引顧客付費,以擁有的門市數量、室內坪數或電纜的長度為他們的服務訂價。

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