《Google模式》書摘(3)：人才 招募是最重要的事

2000 年2 月的某一天，羅森柏格到山景市和布林面談擔任Google 產品領導人的職務，他以為這次面談只是客套、禮貌上的拜會。身為Excite@Home 的資深副總，羅森柏格對目前的工作很滿意，不是很確定要跳槽。但如果真的要跳槽，他自認是線上搜尋及廣告專家，而且又是凱鵬華盈投資公司（Kleiner Perkins Caufield & Byers）合夥人、Google 及Excite@Home 董事會成員約翰． 杜爾（JohnDoerr）推薦的人選，所以這份工作必然是他的囊中物，布林大概會花大部分的時間試圖說服他接受這份工作。

羅森柏格抵達山景市離101 號公路不遠的灣岸公園大道（Bayshore Parkway）Google 公司擁擠的辦公室，隨著布林進入一間會議室。輕鬆寒暄幾句後，布林詢問他向來喜愛在面試中詢問的一個問題：「你能否教我一些複雜、我不懂的東西？」意識到自己竟然像一般應徵者一樣正在接受面試，令羅森柏格很驚訝。他在克雷蒙麥金納學院（ClaremontMcKenna College）主修經濟，父親是任教史丹佛大學的經濟學家。平息內心的驚訝情緒後，他展現出積極的態度，在白板上證明一條經濟定律：邊際成本線必定會通過平均成本線的最低點。接著，他說明如何使用成本及收益函數來找出最適生產點，藉由產量最大化來創造獲利。羅森柏格心想，這些大概可以把布林唬得一愣一愣的（對主修經濟的人來說，這些當然是再簡單不過的東西了）。當布林開始玩弄自己的直排輪鞋，向窗外張望時，羅森柏格才察覺他沒有考慮到這個問題的每個層面，他並沒有請教布林任何事，這條經濟定律並不有趣，而且，身為數學高手的布林很可能早就知道解答白板上的經濟公式要用到的微積分。羅森柏格必須改變戰術。於是，他停止賣弄經濟學，開啟另一個新主題：求愛。他首先解釋如何「釣馬子」，並使用他追他太太時釣她出來第一次約會的方法當例子。布林開始專注聆聽，羅森柏格得到這份工作。

你如果詢問大公司的經理人：「工作中最重要的事是什麼？」，大概多數人會反射性地回答：「開會」。如果你鍥而不捨地再問：「不是，我不是指工作中最無聊的事，而是最重要的事。」他們大概會搬出他們在商學院裡學到的標準理念，例如研擬明智的策略，創造綜效機會，在愈來愈競爭的市場上累積財富。現在，想像你向頂尖的運動教練或總經理詢問相同的問題。他們也天天開會，但他們大概會說，自己最重要的工作是選秀、招募或交換到最優秀的運動員。聰明的教練知道，再棒的戰術也無法取代人才，運動場上的這個道理也適用於商場。搜尋人才就像刮鬍子：你不天天做，鬍子就會留在臉上。

就經理人來說，「工作中最重要的事是什麼？」這個答案應該是：人才招募。布林面試羅森柏格時，他不只是在試探對方的能耐，他是很認真地要做好這件工作。起初，羅森柏格把布林的認真態度歸因於他將成為高階團隊的成員，和布林密切共事；但是，等到進入Google 後，羅森柏格發現，這家公司的領導人和每一位工作應徵者面談時都是這麼認真，不論這個人應徵的是初級軟體工程師的職務，還是高階主管職務。Google 將公司第一順位的工作擺在投資時間和心力於確保招募到最優人才。

你大概以為這種投入程度很普遍，但實際上，儘管多數經理人歷經投履歷、電話對談過濾、面試、更多的面試、公司開出聘用條件、討價還價、更多的討價還價、接受等相似流程取得職務，但在獲得錄用後，他們似乎竭盡職務權力所能地避開人才招募工作。他們認為，人才招募是人力資源部門的工作，審閱履歷表的工作可以委派給年輕同事或人力資源部門的某個人。面試是討人厭的雜務，面試意見表這麼長，令人望之生畏，所以填寫這份表格的工作一定會拖到星期五下午才會做，到了這個時候，面試時的細節已經記憶模糊了。於是，面試官匆忙草率地完成一份報告，希望他們的同事寫出較好的面試意見表。在多數組織，愈高階的主管愈不關心人才招募流程，但正確做法應該相反。

在網際網路世紀，把人才招募工作做好有另一個更重要的層面。傳統的人才招募模式是層級制，招募人員的經理人決定錄用，而其他團隊成員提供意見，不論這位經理做出什麼決定，高階主管都蓋上橡皮圖章。這種模式的問題是，這個人進入公司後，工作模式是（或應該是）與人合作模式，有高自由度和透明度，不須理會階級頭銜。因此，單一經理人的招募決策直接影響到無數團隊，而非只影響到他（她）本身的團隊。

層級制人才招募模式還有另一個問題。領導人（以及很多管理書作者）常說他們招募比他們更聰明的人才，但在層級制人才招募流程中，這種情形鮮少發生。「這傢伙真聰明，我們錄用他」的理性決策往往被更情緒性的理由推翻：「可是，他可能會表現得比我強，把我比下去，那我就無法升官了，我的小孩會認為我是輸家，然後我的老婆就會跟皮特咖啡店（Peet’s Coffee & Tea）的傢伙跑了，還捲走我的狗和車。」換言之，人性是半路礙事的程咬金。

Google 的兩位創辦人打從一開始就了解，為了能一直招募到最優秀的人才，不能遵循一般美國企業的人才招募模式，得採行學術界模式。大學通常不會解雇教授，因此它們投資很多時間把教師聘雇和升等的工作做好，通常採用審議委員會的模式。借鏡這個模式，我們認為，人才招募應該捨棄層級制，改採同儕制，由審議委員會做出決策，應該聚焦在為公司引進盡可能最優秀的人才，就算他們的經驗可能不符合職缺角色。儘管在施密特聘用雪柔．桑德柏格時並沒有一個適合她的職缺，但過沒多久，她就負責組成我們的小型事業銷售團隊，這項職務過去並沒有正式存在，直到她的幫助創造了這個角色（桑德柏格後來離開Google，成為臉書的營運長，還寫了一本暢銷書。當你雇用智慧創做者，他們有些人最後會聰明地為自己在公司外創造機會，詳見本章後文的討論）。同儕制人才招募流程側重的是人才，不是組織，智慧創做者比職務角色更為重要，公司比經理人更為重要。

「員工是我們最重要的資產」，這是老生常談，但是想打造一支實踐這句話的智慧創做者團隊，你不能光說不練，你必須改變招募這種團隊成員的方式。好消息是，任何人都能做出這種改變。我們在第一章提出的一些公司文化建議，對既有公司可能構成採行上的挑戰，但說到改變人才招募方式，任何公司都可以做到。比較沒那麼好的消息是，想把人才招募工作做得很好，那得花很多心力和時間，但這是你能做出的最佳投資。

※　全球的科技巨擘谷歌，被認為是全球最幸福、最自由、也最尊重個人的企業，但企業的強勁成長與創新能力卻也是全球之冠，甚至被許多趨勢預言家認為未來將超越美國蘋果公司，是全球最有創新能力的企業。他們如何作到這一切？《Google模式》是第一本由谷歌團隊公開企業內部運作與思維之道，中文版由天下雜誌出版，風傳媒特地與天下合作刊出精采書摘。