首頁 新聞 迪卡儂就是他家的！尹衍樑盟友、全球最神秘的家族企業，如何累積1兆資產？
迪卡儂就是他家的！尹衍樑盟友、全球最神秘的家族企業，如何累積1兆資產？ 華人社會常說富不過三代，2006年甚至有研究數據直指僅有10%的家族企業可以傳承到第三代，然而法國卻有個百年家族不但打破這個魔咒，已傳承到第五代、第六代，集團旗下品牌跨足全球，包括了主打平價訴求聞名的體育零售商迪卡儂（Decathlon）與歐尚（Auchan）量販超市等 ，它就是鮮為人知、低調到不行的穆里耶茲家族（Mulliez Family） 。根據2019年8月初彭博社最新的資料顯示，在2019年全球最富有家族的排行中，穆里耶茲家族位居第18位，家族財富累積有330億美元之多。
穆里耶茲家族雖然不是歐洲最富有的家族，但它可是歐洲最大的家族體系，綜觀古今，一個家族企業能傳承百年，絕非偶然，也必定有其堅韌的價值觀與獨到的傳承模式，且讓我們一窺它基業永續並持續開枝散葉的成功之道。
企業家精神與生俱來 引領家族逐步發跡 穆里耶茲家族的根基，源自於路易·穆里耶兹（Louis Mulliez）在1900年創立的一家小紡織廠，而家族集團壯大的關鍵人物，則是承接紡織業務的長孫傑拉德·穆里耶兹（Gerard Mulliez）。
當時有鑑於紡織業面臨產業轉型之際，高中未畢業的傑拉德憑藉著自學以及在爺爺工廠的管理經驗，於1961年也正是他29歲時，仿效美國大型量販店搭配停車場的模式，開了一間雜貨店，這就是歐尚量販超市的前身，雖然這個初始的創業最後以失敗坐收，卻也成為日後孕育歐尚邁向跨國企業的養分。
穆里耶茲家族向來視「人」為重要資產，很願意給有熱情、具創業精神的家族成員有成就自我的機會，因此在家族成員的支持與資源奧援下，痛定思痛的傑拉德六年後調整策略東山再起，但在賞罰分明的家族文化中，再次出發的他戰戰兢兢，因為家族開出三年內必須成功的條件，所幸辛苦終獲代價，歐尚超市開業第一年便獲得一千萬歐元的營收，日後更於1969年開設第一家歐尚購物中心。
受到企業家精神深植於家族DNA的驅動下，歐尚懂得適時抓緊時機調整營運策略、佈局全球，鑒於觀察到中國與歐陸俄國的消費力道日趨強勁，分別於1999年與2002年將業務觸角擴展到中國與俄羅斯，期間於2001年還進一步與大潤發（潤泰集團）合作，以先進的管理模式共同開發中國的潛力據點，並也為台灣大潤發帶來更國際化的經營模式。而根據2013年的資料顯示，歐尚大潤發的佔有率12%為中國量販業之首，2014年的歐尚更發展成為全球500強企業之一，2018年的排名來到第156名 。
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獨到的風險分散策略 堅持不上市 然而歐尚的成功並沒有讓穆里耶茲家族集團汲汲於營利，他們維持一貫的低調風格，堅持企業不上市、不倚賴銀行的做法 ，於1976年成立了Immochan專營房地產業務、1987年成立Accord Bank銀行，解決開展集團業務的土地需求並提供企業內部融資服務，如此可避免因為投資市場動盪進而影響到家族集團運作的根本。這樣掌握獨立自主權的穩健作風，可以從歐尚超市的每個賣場土地都是自有土地，以及營建等硬體的整體規劃也不假手他人中，可以深刻感受到。
常有人戲謔地說：「在法國每一百歐元的消費中，貢獻給穆里耶茲家族就有11歐元之多。」足以見得該家族集團的龐大產業，幾乎涵蓋了法國人的食、衣、住、行。
同時，穆里耶茲家族集團也藉由跨產業、多品牌的多角化經營，來分散單靠一個產業，使得企業可能面臨景氣循環而斷炊的風險 ，例如除了先前提到的歐尚、迪卡儂外，旗下還擁有建材超市樂華梅蘭（Leroy Merlin）、汽車修理店（Norauto）、服裝超市凱家衣（Kaibi）、平價連鎖餐廳Flunch、家電零售商Boulanger等，常有人戲謔地說：「在法國每一百歐元的消費中，貢獻給穆里耶茲家族就有11歐元之多。」足以見得該家族集團的龐大產業，幾乎涵蓋了法國人的食、衣、住、行。
合作與共同繼承的傳承模式 共創家族榮光 法國家族在傳承上傾向合作與共同繼承的模式，在整個穆里耶茲家族集團發展、壯大的歷程中，為了防止因傳承接班問題，造成因個人野心而分裂家族凝聚力，或家族利益被個人獨佔的情況發生，早在1955年便成立「家族委員會AFM（Association Famille Mulliez）」 ，當時是為了協助創辦人Louis Mulliez將企業傳承給11名繼承人所成立。
AFM可算是家族議會，裡面的成員必須是年滿20歲的家族成員，或是因為姻親而成為家族成員者。加入AFM前還需要接受穆里耶茲家族專屬的嚴格培訓，通過培訓後還需經過顧問委員會批准，且同意AFM所提出的進入與退場機制，才能成為AFM一員並取得家族集團企業的股權，AFM成員可選舉產生顧問委員會代表並推派主席。
家族利益優先於個人利益 顧問委員會可說是家族治理機制的決策單位，舉凡有關集團企業是否參加資本投資活動、家族最高控股公司（CIMOVAN）的營運策略是否得當，及核准家族成員加入AFM等跟家族集團整體利益攸關的事項都歸它管轄，最終目的即在確保家族整體利益避免被個人野心所獨佔 。
家族顧問委員會的代表每五年改選一次，候選人須獲得四個以上在家族集團企業中擔任管理職務四年以上的企業股東支持，並獲得AFM成員過半的投票。目前家族顧問委員會主席是蒂埃里·穆里耶兹（Thierry Mulliez），其於2010年第四度當選主席。
完善的家族治理機制 讓家族成員有所依從 根據派駐上海、目前管理大中華地區投資事務的家族成員拉貝諾（Benoit Leclercq）表示，現今的穆里耶茲家族成員大約有1千位，其中6、700人是各集團企業的股東，並身兼AFM成員，直接管理業務者則大概有250人。為了管理龐大的家族成員及家業，以及為傳承接班鋪路，穆里耶茲家族集團建構的完善家族治理機制，除了家族委員會AFM及家族顧問委員會外，還有家族控股公司CIMOVAN及家族私募基金CREADEV，管控家族成員、股權及集團企業的運作 。
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穆里耶茲家族集團旗下眾多的企業，其實背後主要的操盤手就是家族共有的家族控股公司CIMOVAN，其主要目的在確保家族股權的完整性。前面提到的AFM成員可取得家族集團企業的股權，指的便是可持有家族控股公司的股票，但它並不是具體的企業股票，每份家族控股公司股票都代表對所有穆里耶茲家族集團企業的共同持有。這樣也營造出家族集團的利潤是家族成員間共同合作的成果，而各企業體卻又能在各自專業經理人或團隊的帶領下執行策略，股東無法影響其制度，最重要的是各企業彼此獨立運作，互不干涉。就算各企業間要合作，也是基於經營團隊的決策，絕非來自於家族領導人的干預與裁決。
現任家族顧問委員會主席蒂埃里·穆里耶兹曾表示，從理論角度看來，這樣的做法看似不可行，就像「我們讓孩子自己做決定，而非身為父母的我們幫孩子做決定。」如此各企業主權獨立的模式，已成功運行超過50個年頭，箇中的管理智慧與經驗，頗值得偏好大權一手掌握的華人家族企業作為借鏡。
而穆里耶茲家族私有基金CREADEV，則為內部創業的家族成員提供穩定的資金來源 ，並對新創事業進行評估與投資。值得一提的是，家族成員於家族私有基金進行的借貸是需要償還的 ，惟為了減緩新創企業的財務壓力，有時候僅收取利息回收投資，以助成長中的家族企業一臂之力。然而，享有家族資金援助可是有但書的，如先前提到傑拉德第二次創業時如履薄冰的謹慎心態，其實源自於有賞有罰的家族文化，因為家族中規定創業成功的人將獲得到獎賞，而失敗者則須受到懲罰 ，例如傑拉德的養子阿莫里·穆里耶茲在創辦速食生意失敗後，因此喪失了大部分的股權。
家族股權不對外交易 拉貝諾提到：「我們也會有家族內部的問題和衝突。但我們有一個共識，堅持『透明、勇敢、渴望發展、以人為本、公司為先、顧客至上、提升人們生活品質』 這樣的理念。這些理念非常重要，是使我們彼此間緊密相連的『黏著劑』。當然，公司優秀的業績也是我們能攜手至今的另一個重要因素。」此外，他也提到，若有人想放棄家族股權是允許的，每年他們會透過一次聚會進行的股權交易，而且僅限家族成員才能拋售或收購股權，以確保家族集團整體股權的完整性。
信念一致的家族憲法為核心 營造共治氛圍 歷經多年仍被穆里耶茲家族成員奉行不悖的家族運作機制背後，支持著他們的除了共同的宗教信仰，彼此理念相通外，再者便是他們所採行的一套參與式治理機制，並以共同決議的「家族憲法」為核心，讓權責分明、有條不紊，因此也成為家族企業傳世百年的典範。
他們的家族憲法中提到，「錢很公平，它用來獎勵每個人勤奮工作，並且用來再投資 」，這句深切的反映出穆里耶茲家族的價值觀。出生於穆里耶茲家的孩子即使有血緣關係，但還沒擁有分配家族企業利潤的資格 ，必須等他們20歲成年後，透過自己工作賺來的儲蓄，才能向AFM申請買進第一筆家族股權、成為穆里耶茲家族集團企業的「股東」，意味著家族成員需先能自立，才能獲得家族成員的認可。
鼓勵內部創業 人人皆是老闆 值得一提的是，穆里耶茲家族集團龐大的事業版圖其實都來自家族的內部創業，擔任CREADEV China的董事總經理，同時也是家族的第五代成員孔艾力（Alexis Grolin）曾說過：「對於每一代的家族成員來說，最熱衷的事情莫過於做企業家和創造就業。」他們會為有創業傾向的家族成員安排家族企業資深經理人擔任其導師，以老手帶新手的方式引導他們創業，期間可隨時以家族私有基金作為強大的後盾，孔艾力提到：「遇到困難時彼此互相支持，也是我們家族的核心理念之一。」在此，可以強烈感受到該家族擁有高度的凝聚力，以及為求家族榮光而齊心努力的精神與決心 。
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而鼓勵家族成員創業的方式，也等於間接避免掉家族內訌的風險，讓有才能的家族成員無須搶著當繼承人，便可在合適的舞台上創造自己的價值，進而榮耀整個家族與集團，我們從整個穆里耶茲家族與集團企業的發展來看，正好對此作了最好的應證。
接班人選首重才能 「角色扮演日」學習尊重 從家族憲法的核心理念中，也不難看出該家族集團於1977年便推行員工認股制度的脈絡。他們認為人才是企業追求成長的助力 ，而人才不僅僅侷限於家族成員，更重要的是員工，因此透過認股制度的推行，讓有才能的員工成為持股人，晉身為家族集團企業的一份子，藉此提升員工對企業的凝聚力與責任感，進而協助或督導企業朝更好的營運方針運作。2011年的資料顯示穆里耶茲家族集團的股權由家族持股約佔84%，剩餘的16%則為員工持股，真正地落實企業利潤共創、共享的理念。
拉貝諾提到：「我們的家族成員裡有藝術家、教師、業務員，也有企業家，可說是社會上各種類型的人才都應有盡有。我們讓所有成員都能參與進來，激發大家對家族集團的熱情，讓大家願意繼續持股，這對我們家族企業的發展而言非常重要。」因此，為了讓家族股東或合夥人了解集團企業的運作，以及深刻體會員工們為集團企業所付出的心力與重要性，他們每年都需選一天參加歐尚超市的「角色扮演日」 ，你可以選搬運工、切肉工或櫃檯收銀員等工作進行一日員工的體驗，藉此讓平時從事各行各業的家族成員，有機會體會員工生活並設身處地，進而從企業的角度創造最大利益。而這也是對於接班人培訓的一環，它讓家族繼承人學會尊重員工，懂得尊重員工的繼承人，未來才會獲得員工們的支持與尊重，雙方互相尊重，企業體也才能和諧地運作下去。
拉貝諾進一步提到，大多的家族成員都認識家族集團企業中的2000位高階管理人員。這意味著雙方花了很多時間彼此了解、合作、溝通，甚至是進一步彼此欣賞。對於穆里耶茲家族集團來說，領導者必須是對公司最有用的人，這樣的人選並不是非得家族成員不可。因此他提醒 – 無論企業的繼承人是否為家族成員，他都應具備能獲得人們敬重的能力，也必須願意和別人共事，而不僅僅是讓別人為自己做事，這樣才是企業長治久安之道。
接班養成之路 培訓與考核並重 穆里耶茲家族不崇尚高學歷，像傑拉德也僅念到高中，相對地他們更傾向於家族繼承人的能力培養及內部督導。他們會針對每一位繼承人提出培訓計畫，確保每個人都能對當前家族集團企業的營運有最清楚的認識，以便未來接班或加入管理，也藉此傳承家族對商機和企業家的鑑別力。此外，他們也致力於讓盡可能多的家族成員透過各個層面參與家族企業的運作，並對這些人的職涯發展與實際能力進行跟蹤考核，以確定他們未來能否成為企業領導者或是業務專家。
為了避免無能的家族成員拖累家族企業，並觀察其是否具備領導才能或其他方面的專才，他們會要求那些願意加入家族集團企業的家族成員需從基層做起 ，例如當時傑拉德在爺爺的紡織工廠就是先投身於製造生產線，然後變成家族洗染店的領班，接著才管理紡織廠成為接班人。目前約有70%的家族成員在集團企業中任職。
集團旗下的各家企業都設有一個指導委員會或董事會，除了希望指導委員會或董事會的主席是家族成員外，公司的高階管理階層可以由外部的專業經理人擔任。每位指導委員會的成員每年都要多次檢視自己的交接班計畫 – 這不僅包括最高領導階層的交接班任務，還涵蓋了各階層每一個人員的相關事宜，如此縝密地規劃並執行交接班計畫，期間更時時予以考核追蹤，為的就是實踐穆里耶茲家族的格言「Tous dans tout」，意思是同心共治，靠著開放、分權及眾人的努力 ，讓家族集團企業成長不墜。
回饋社會 助青年追夢 在家業規模日漸茁壯的百年發展歷程中，維持一貫低調作風的穆里耶茲家族卻不吝於關注社會回饋議題，他們在控股公司旗下設置了多個基金會 ，如為弱勢青年提供資金和教育支援的歐尚青年基金會（Auchan Youth Foundation），就是秉持「伴隨青年走向成功」的理念，鼓勵年輕人培養技能、找到自己的抱負、實踐自我理想，而任何員工都可以提案向集團申請補助，以協助基金會達成伴隨青年邁向成功的目的。投身公益與社會回饋，也是穆里耶茲家族再度具體展現企業家精神的最佳應證。
將近一甲子前，還是一間從破舊廢棄工廠改建成的商店，現今已成為橫跨世界30多個國家、七千多個據點，營業額達台幣2.6兆元的全球消費性通路巨擘，穆里耶茲家族透過信念一致的家族憲法與完整的家族治理機制，讓家族成員共創共享集團企業的利益，進一步更借助家族內部豐沛的人力與資源，為該家族的未來創造出了無限的可能。相信維持低調、穩健作風並時時體現企業家精神的穆里耶茲家族，將會持續枝葉繁茂，朝下一個百年邁進。
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