銀行業薪資與福利過去名列前茅，如今面臨人才流動的空前壓力。
台灣銀行業因其產業特性，工作往往被認為「穩定、安全」，在90年代甚至有「金飯碗」的稱號。然而，近年銀行業卻面臨人才流動的空前壓力；缺工、工作價值觀轉變的時代趨勢，要維持對社會新鮮人的吸引力與留才，已是銀行業務能否順利發展的重要關鍵。
依據台灣金融研訓院「銀行業關鍵性人力資源供需研究調查」，2024年銀行的離職率皆超過10%，其中，中小型銀行的離職率超過12%，逾3成機構的新人離職率介於20%至50%。
儘管銀行調高薪資、強化福利、改善工作環境，金融業的工作待遇相對其他服務業已獨占鰲頭，為何仍無法吸引、留住人才？這凸顯出一個深層問題：銀行是高度知識密集的產業，如何能將人才管理從「交易型思維」（Transactional Leadership）轉變為「轉換型思維」（Transfor mation Leadership）？塑造共同的願景、真正的友善職場、共榮共融，似乎是解方之一。
在傳統的銀行管理文化，多半採用交易型模式的領導：以薪資、福利、升遷機會，換取員工的忠誠與績效。這種邏輯並非錯誤，卻隱含一個風險：當員工越來越清楚地意識到「好待遇的目的，是為了要求更高的產出」，這份善意就失去了吸引力。忠誠度在此框架下，被視為對「過去照顧」的感恩，而非對未來共同願景的認同。
管理學大師彼得‧杜拉克說，忠誠度不應是「對恩惠的回報」或「一種責任感」，而是「期待互惠」。若銀行僅強調單向度的「恩惠給予與回報」思維，便難以引發知識工作者的內在動機。如果一切都是基於效率與產能的要求，那麼員工參與的熱情終究有限，接受指示的投入程度，也許會「做到」要求，但不容易盡力「做好」。
另一管理學大師彼得‧聖吉曾提及，「人力資源」的「資源」，隱含「等待被使用、消耗的儲備」，人被放在工具化的位置。這種思維在銀行業尤其常見：員工被視為金融機器中可替換的「生物零件」，重點在於是否符合流程與效率，所以用人講究規格與專長，要能立刻展現價值生產力的即戰性。
然而，銀行業已不再只是例行作業的執行場域。數位轉型、金融科技、法遵監理與ESG等議題，讓銀行對人才的需求從「穩定可靠」轉向「創新與解決問題」。知識工作者在這種情境下，不再是消耗品，而是驅動組織轉型的關鍵力量。
傳統的銀行組織多以「創辦人願景」或「股東價值極大化」為核心，員工則被要求配合組織需求，甚至犧牲個人發展來維持效率。這種「太陽中心」式的治理模式雖能在短期內保證秩序，卻容易遮蔽個體光芒。當員工感到無法展現自我價值時，他們自然選擇離開，尋找更能支持其成長的舞台，未成規模、管理機制尚待建立的新創產業，反而成了有彈性、有願景、無限可能的人才聚寶盆。 （相關報導： 金融業沒有前5名！台灣上班族最想跳槽的「10大行業」揭曉，近9成員工準備換工作 ｜ 更多文章 ）
這正是台灣銀行業「好條件留不住人」的核心原因。真正能吸引並留住人才的組織，不是單靠薪資與福利，而是能否讓員工感受到人被尊重，不只是工具，而是組織的夥伴；工作有意義、成果能連結社會價值，而不僅是績效數字；個人能成長，組織願意投資員工的學習與職涯發展，而非成長停滯。
