吸引志同道合的團隊夥伴:《聯盟世代》 選摘(2)

2016-02-29 05:40

? 人氣

要達到契合利益的狀態(alignment),企業主管必須明確找出並強調:公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。有些共同點顯而易見,例如企業成長茁壯對勞資雙方皆有利。公司希望推出新產品、擴大市占率,並開拓新市場;員工希望承擔新職責、增強技能,當然也希望賺更多錢。(Bureau of IIP@flickr/CC BY-ND 2.0)

要達到契合利益的狀態(alignment),企業主管必須明確找出並強調:公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。有些共同點顯而易見,例如企業成長茁壯對勞資雙方皆有利。公司希望推出新產品、擴大市占率,並開拓新市場;員工希望承擔新職責、增強技能,當然也希望賺更多錢。(Bureau of IIP@flickr/CC BY-ND 2.0)

在工業時代,員工屬於公司的一部分。公司為員工提供終身的工作和確定給付的退休金,交換員工埋頭苦幹,並以公司的目標和價值觀優先,個人想法其次。記者威廉.懷特(William Whyte)在1956 年出版的經典著作《組織人》(The Organization Man)中描述這個時代的基本原則:「有利於集體便有利於個人。」當然,懷特是這個原則的批判者,他指這種想法是「無主見者在否認個人與社會之間存在著衝突」。這種「組織人」時代當然無法長期維持下去。

除了極少數本身是企業骨幹的員工,如今現代企業已經不能期望公司的目標成為員工的唯一目標,一般員工都會希望探索和培養自己在公司以外的興趣。最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」,這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。

最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」,這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。

老是加班嗎?看看自己工作流程到底哪裡出了錯。
如今現代企業已經不能期望公司的目標成為員工的唯一目標,一般員工都會希望探索和培養自己在公司以外的興趣。最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」,這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。

公司的目標與宗旨仍然非常重要,但員工可以擁護公司激勵人心的願景,而不必有「我希望為這些目標貢獻餘生」,或是「公司的價值觀已包含我所有的人生價值觀」等等想法。即使是最專注和成功的商業領袖,也有正職以外的價值和興趣想要追求。軟體公司甲骨文的創辦人賴利.艾利森(Larry Ellison)亟欲贏得美洲杯帆船賽,亞馬遜的傑夫.貝佐斯則出資支持諸如「萬年鐘」(10,000 Year Clock)等計劃,並收購《華盛頓郵報》(Washington Post)。我們的目標並非勞資雙方在所有方面都毫無衝突,而是在有限的範圍和時間內保持健康的契合利益,吸引志同道合的團隊夥伴。

要達到契合利益的狀態(alignment),企業主管必須明確找出並強調:公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。有些共同點顯而易見,例如企業成長茁壯對勞資雙方皆有利。公司希望推出新產品、擴大市占率,並開拓新市場;員工希望承擔新職責、增強技能,當然也希望賺更多錢。換句話說,公司與員工均希望自己是勝利團隊的一部分。但我們只要稍微仔細審視,就會看到許多差異。例如員工可能對幼兒教育有興趣,但他的任務可能不涉及這類工作。不過他也重視自主性和彈性工作時間,而這是公司可以配合的。聯盟關係要持久,雙方契合利益的程度必須夠強。

在不同任務中找到契合利益

勞資雙方契合利益的程度因任務的類型而有所不同。就輪調任務而言,員工與公司的利益契合程度可以相對低一些。至於升級任務,雙方的價值觀和利益必須有頗大程度的契合。至於骨幹任務,契合程度幾乎是100%。

達到契合利益狀態的三步驟達到契合利益的狀態既是藝術也是科學。以下是企業經理人在這方面可以遵循的一些原則。

1.確立公司的核心使命與價值觀,並加以宣傳

除非你能清楚說明公司的宗旨,不然員工不會知道自己的想法與公司是否契合。每一家公司的核心都是它的使命,公司「使命宣言」陳述的使命是引導公司的原則與目標,這與界定任務時討論戰術性「不可能的任務」不同。優秀的公司都有異於同業的明確使命。

企業說自己的使命是製造優質產品和滿足顧客的需求,這基本上是沒有意義的,因為這些抱負可以、也應該適用於所有公司。這些是公司努力的結果,而非宗旨!我們必須具體知道公司要滿足哪些顧客的哪些需求。

出色的使命和價值宣言必須夠明確和嚴謹,以便一些能幹的人知道自己與公司非常契合,還有一些人則明白自己與公司合不來。你可能會流失一些自認與公司不合的人,但你應該樂見其成,因為這使你得以與選擇加入的人建立更有力的契合關係。沃爾瑪(Walmart)的使命宣言非常清楚:「為客戶省錢,從而讓他們生活得更好。」艾克森美孚的使命宣言則含糊得多:「我們決心成為全球首要的石油和石化公司,為此我們必須持續達成優秀的財務和營運績效,同時遵循商業行為的最高標準。我們對各界夥伴的承諾,正是基於這些堅定的期望。」

在這個階段,公司的價值觀是什麼並不是很重要,重要的是你確實有一些價值觀,而你和其他主管能將它們清楚表達出來。你的目的是讓員工能比較自己的價值觀與公司或工作團隊的價值觀。即使你不是公司管理高層的一員,你還是可以替工作團隊或業務部門確立一套抱負與核心價值。

2. 了解每一名員工的核心價值和抱負

乍聽之下,詢問每一名員工的核心價值和抱負可能給人彆扭的感覺,但這個活動並非基於主觀含糊的好意。討論價值觀是員工、主管與公司在建立有力的信任與忠誠關係的重要一步。在eBay,執行長約翰.唐納修制訂有系統的方案去了解每一名員工:「我們希望知道他們的人生抱負。我們會問:『什麼人會使你打從心底想:我希望有天像他那樣?』」多數員工談到自己的職業抱負和價值觀時,會出現程度不一的含糊其辭,你不應該覺得意外。只有少數人確切知道自己追求的人生目標,如果是這樣那也很好,你和這些人的對話會容易一些。

其他人的抱負比較抽象,通常會在幾種「促成進步」的類型中追求其中一種。這也是好事,作為主管,你希望幫助員工釐清在你們討論的任務中,進步意味著什麼。不要堅持要求員工給你精確的答案。舉個例子,本書的作者班.卡斯諾查建立一個組織,支援雷德.霍夫曼的商業、慈善和公民事務,並擔任他的幕僚長,卡斯諾查表達了他的廣泛抱負,包括磨練他的創業技能,以便未來能創立更多公司;與在知識上能予人啟發的人建立關係,以及增加更多國際議題和機會方面的見識。這些目標都有些抽象,但已經清楚到足以使霍夫曼和卡斯諾查擬定一項使命,成就一段充實的任務安排。

牛津大學「好男人」社團的工作坊活動﹐鼓勵男同學探討性別歧視的議題 (Good Lad Initiative 提供)
解每一名員工的核心價值和抱負, 詢問每一名員工的核心價值和抱負可能給人彆扭的感覺,但這個活動並非基於主觀含糊的好意。討論價值觀是員工、主管與公司在建立有力的信任與忠誠關係的重要一步。(Good Lad Initiative 提供)

最後,有些員工,尤其是初級員工,完全不曾深入思考自己的事業抱負。如果員工難以清楚表達自己的價值觀,你可以利用職涯管理軟體業者Career EngagementGroup 的安妮.富爾頓(Anne Fulton)提倡的做法,促進與這些員工的對話。首先,你可以請員工寫下三個他仰慕的人,然後請員工在每個名字的旁邊,寫下他最欽佩這個人的三項特質,這樣就會得出九項特質。最後,請他排列這些特質的重要性,1 為最重要,9 為最不重要。這樣他便有了個人的價值觀清單,可以與公司的價值觀比較。一般而言,你應該期望公司的使命和價值觀是清楚並相對穩定的,而員工的職業目標和價值觀則會相對模糊一些。

3. 一起努力促成員工、主管與公司有相互契合的利益

各方表明自身的價值觀與目標後,大家就應該共同努力加強彼此的契合程度。這種努力是協作式的,而非由上而下的。它並非只是管理層的責任,員工也應投入其中。好消息是,一起為此努力有助於建立長期關係。eBay 執行長約翰.唐納修便強調,了解員工的抱負之後,「我們就能設法將你的工作跟抱負聯繫起來。」就員工而言,建立契合利益的過程應該從招聘開始。例如,眼鏡零售商Warby Parker 創辦人尼爾.布魯門托(Neil Blumenthal)會在招聘面試中,以一個不尋常的問題評估應徵者與公司契合利益的程度:「我們的一個核心價值,是將趣味和脫俗的特質引進我們所做的一切事情之中。因此我們往往會問:『你最近有沒有穿過什麼特別的服飾?』如果應徵者說最近一個月都沒有穿過什麼特別的服飾,我們不會因此拒絕錄用。我們主要是要看應徵者對這問題的反應。你把自己看得太重要嗎?如果是,這對我們是一個警訊。我們想聘請認真看待工作、而不是將自己看得太重要的人。」

加強契合關係有時涉及對契合條件的去蕪存菁或妥協。記住,公司的宗旨很少能涵蓋一名員工的全部核心價值與抱負。舉個例子,LinkedIn 執行長傑夫.威納非常關注美國的教育政策, 因此他接任非營利組織DonorsChoose 的董事,替公立學校募捐,而這個組織與LinkedIn 的業務幾乎沒有關係。在矽谷,許多員工希望自己有天能創業,這顯然意味著他們有天必須與雇主分道揚鑣。但是,我們有可能成功調和利益,使勞資雙方在一段任務內均受惠。例如,霍夫曼告訴那些希望加入新創企業的LinkedIn 員工:如果他們替LinkedIn 工作,將會學到有用的技能,而當他們準備好跳槽時,如果曾對LinkedIn 有貢獻,他會幫助他們在創投GreylockPartners*投資的公司或其他矽谷企業找一份工作。

無論如何,你必須找到契合利益的合適基礎;那可能是時間上的契合,也可能是工作範圍或工作性質上的契合,像是員工希望累積特定經驗的時候。記住,員工與公司的利益不必永遠契合,在任務期間內契合即可。利益、價值觀和抱負的契合,最終可以幫助企業與其人才建立有力的長期聯盟關係。

*本文出自天下雜誌出版《聯盟世代》,為工作趨勢新教主、全球最大專業社群LinkedIn創辦人 雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)最新力作。

聯盟世代立體書。(天下雜誌提供)
 

 

關鍵字:
風傳媒歡迎各界分享發聲,來稿請寄至 opinion@storm.mg

本週最多人贊助文章

你可能也想看