在工業時代，員工屬於公司的一部分。公司為員工提供終身的工作和確定給付的退休金，交換員工埋頭苦幹，並以公司的目標和價值觀優先，個人想法其次。記者威廉．懷特（William Whyte）在1956 年出版的經典著作《組織人》（The Organization Man）中描述這個時代的基本原則：「有利於集體便有利於個人。」當然，懷特是這個原則的批判者，他指這種想法是「無主見者在否認個人與社會之間存在著衝突」。這種「組織人」時代當然無法長期維持下去。
除了極少數本身是企業骨幹的員工，如今現代企業已經不能期望公司的目標成為員工的唯一目標，一般員工都會希望探索和培養自己在公司以外的興趣。最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」，這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。
最富創業精神的員工會希望建立與雇主有區隔的「個人品牌」，這是員工對終身雇用制告終的理性和必要的反應。
公司的目標與宗旨仍然非常重要，但員工可以擁護公司激勵人心的願景，而不必有「我希望為這些目標貢獻餘生」，或是「公司的價值觀已包含我所有的人生價值觀」等等想法。即使是最專注和成功的商業領袖，也有正職以外的價值和興趣想要追求。軟體公司甲骨文的創辦人賴利．艾利森（Larry Ellison）亟欲贏得美洲杯帆船賽，亞馬遜的傑夫．貝佐斯則出資支持諸如「萬年鐘」（10,000 Year Clock）等計劃，並收購《華盛頓郵報》（Washington Post）。我們的目標並非勞資雙方在所有方面都毫無衝突，而是在有限的範圍和時間內保持健康的契合利益，吸引志同道合的團隊夥伴。
要達到契合利益的狀態（alignment），企業主管必須明確找出並強調：公司的目標和價值觀與員工的職業目標和價值觀有什麼共同之處。有些共同點顯而易見，例如企業成長茁壯對勞資雙方皆有利。公司希望推出新產品、擴大市占率，並開拓新市場；員工希望承擔新職責、增強技能，當然也希望賺更多錢。換句話說，公司與員工均希望自己是勝利團隊的一部分。但我們只要稍微仔細審視，就會看到許多差異。例如員工可能對幼兒教育有興趣，但他的任務可能不涉及這類工作。不過他也重視自主性和彈性工作時間，而這是公司可以配合的。聯盟關係要持久，雙方契合利益的程度必須夠強。
在不同任務中找到契合利益
勞資雙方契合利益的程度因任務的類型而有所不同。就輪調任務而言，員工與公司的利益契合程度可以相對低一些。至於升級任務，雙方的價值觀和利益必須有頗大程度的契合。至於骨幹任務，契合程度幾乎是100％。
達到契合利益狀態的三步驟達到契合利益的狀態既是藝術也是科學。以下是企業經理人在這方面可以遵循的一些原則。
1.確立公司的核心使命與價值觀，並加以宣傳
除非你能清楚說明公司的宗旨，不然員工不會知道自己的想法與公司是否契合。每一家公司的核心都是它的使命，公司「使命宣言」陳述的使命是引導公司的原則與目標，這與界定任務時討論戰術性「不可能的任務」不同。優秀的公司都有異於同業的明確使命。
企業說自己的使命是製造優質產品和滿足顧客的需求，這基本上是沒有意義的，因為這些抱負可以、也應該適用於所有公司。這些是公司努力的結果，而非宗旨！我們必須具體知道公司要滿足哪些顧客的哪些需求。
出色的使命和價值宣言必須夠明確和嚴謹，以便一些能幹的人知道自己與公司非常契合，還有一些人則明白自己與公司合不來。你可能會流失一些自認與公司不合的人，但你應該樂見其成，因為這使你得以與選擇加入的人建立更有力的契合關係。沃爾瑪（Walmart）的使命宣言非常清楚：「為客戶省錢，從而讓他們生活得更好。」艾克森美孚的使命宣言則含糊得多：「我們決心成為全球首要的石油和石化公司，為此我們必須持續達成優秀的財務和營運績效，同時遵循商業行為的最高標準。我們對各界夥伴的承諾，正是基於這些堅定的期望。」
在這個階段，公司的價值觀是什麼並不是很重要，重要的是你確實有一些價值觀，而你和其他主管能將它們清楚表達出來。你的目的是讓員工能比較自己的價值觀與公司或工作團隊的價值觀。即使你不是公司管理高層的一員，你還是可以替工作團隊或業務部門確立一套抱負與核心價值。
2. 了解每一名員工的核心價值和抱負
乍聽之下，詢問每一名員工的核心價值和抱負可能給人彆扭的感覺，但這個活動並非基於主觀含糊的好意。討論價值觀是員工、主管與公司在建立有力的信任與忠誠關係的重要一步。在eBay，執行長約翰．唐納修制訂有系統的方案去了解每一名員工：「我們希望知道他們的人生抱負。我們會問：『什麼人會使你打從心底想：我希望有天像他那樣？』」多數員工談到自己的職業抱負和價值觀時，會出現程度不一的含糊其辭，你不應該覺得意外。只有少數人確切知道自己追求的人生目標，如果是這樣那也很好，你和這些人的對話會容易一些。
其他人的抱負比較抽象，通常會在幾種「促成進步」的類型中追求其中一種。這也是好事，作為主管，你希望幫助員工釐清在你們討論的任務中，進步意味著什麼。不要堅持要求員工給你精確的答案。舉個例子，本書的作者班．卡斯諾查建立一個組織，支援雷德．霍夫曼的商業、慈善和公民事務，並擔任他的幕僚長，卡斯諾查表達了他的廣泛抱負，包括磨練他的創業技能，以便未來能創立更多公司；與在知識上能予人啟發的人建立關係，以及增加更多國際議題和機會方面的見識。這些目標都有些抽象，但已經清楚到足以使霍夫曼和卡斯諾查擬定一項使命，成就一段充實的任務安排。
最後，有些員工，尤其是初級員工，完全不曾深入思考自己的事業抱負。如果員工難以清楚表達自己的價值觀，你可以利用職涯管理軟體業者Career EngagementGroup 的安妮．富爾頓（Anne Fulton）提倡的做法，促進與這些員工的對話。首先，你可以請員工寫下三個他仰慕的人，然後請員工在每個名字的旁邊，寫下他最欽佩這個人的三項特質，這樣就會得出九項特質。最後，請他排列這些特質的重要性，1 為最重要，9 為最不重要。這樣他便有了個人的價值觀清單，可以與公司的價值觀比較。一般而言，你應該期望公司的使命和價值觀是清楚並相對穩定的，而員工的職業目標和價值觀則會相對模糊一些。
3. 一起努力促成員工、主管與公司有相互契合的利益
各方表明自身的價值觀與目標後，大家就應該共同努力加強彼此的契合程度。這種努力是協作式的，而非由上而下的。它並非只是管理層的責任，員工也應投入其中。好消息是，一起為此努力有助於建立長期關係。eBay 執行長約翰．唐納修便強調，了解員工的抱負之後，「我們就能設法將你的工作跟抱負聯繫起來。」就員工而言，建立契合利益的過程應該從招聘開始。例如，眼鏡零售商Warby Parker 創辦人尼爾．布魯門托（Neil Blumenthal）會在招聘面試中，以一個不尋常的問題評估應徵者與公司契合利益的程度：「我們的一個核心價值，是將趣味和脫俗的特質引進我們所做的一切事情之中。因此我們往往會問：『你最近有沒有穿過什麼特別的服飾？』如果應徵者說最近一個月都沒有穿過什麼特別的服飾，我們不會因此拒絕錄用。我們主要是要看應徵者對這問題的反應。你把自己看得太重要嗎？如果是，這對我們是一個警訊。我們想聘請認真看待工作、而不是將自己看得太重要的人。」
加強契合關係有時涉及對契合條件的去蕪存菁或妥協。記住，公司的宗旨很少能涵蓋一名員工的全部核心價值與抱負。舉個例子，LinkedIn 執行長傑夫．威納非常關注美國的教育政策， 因此他接任非營利組織DonorsChoose 的董事，替公立學校募捐，而這個組織與LinkedIn 的業務幾乎沒有關係。在矽谷，許多員工希望自己有天能創業，這顯然意味著他們有天必須與雇主分道揚鑣。但是，我們有可能成功調和利益，使勞資雙方在一段任務內均受惠。例如，霍夫曼告訴那些希望加入新創企業的LinkedIn 員工：如果他們替LinkedIn 工作，將會學到有用的技能，而當他們準備好跳槽時，如果曾對LinkedIn 有貢獻，他會幫助他們在創投GreylockPartners＊投資的公司或其他矽谷企業找一份工作。
無論如何，你必須找到契合利益的合適基礎；那可能是時間上的契合，也可能是工作範圍或工作性質上的契合，像是員工希望累積特定經驗的時候。記住，員工與公司的利益不必永遠契合，在任務期間內契合即可。利益、價值觀和抱負的契合，最終可以幫助企業與其人才建立有力的長期聯盟關係。
*本文出自天下雜誌出版《聯盟世代》，為工作趨勢新教主、全球最大專業社群LinkedIn創辦人 雷德‧霍夫曼（Reid Hoffman）最新力作。
