最後，有些員工，尤其是初級員工，完全不曾深入思考自己的事業抱負。如果員工難以清楚表達自己的價值觀，你可以利用職涯管理軟體業者Career EngagementGroup 的安妮．富爾頓（Anne Fulton）提倡的做法，促進與這些員工的對話。首先，你可以請員工寫下三個他仰慕的人，然後請員工在每個名字的旁邊，寫下他最欽佩這個人的三項特質，這樣就會得出九項特質。最後，請他排列這些特質的重要性，1 為最重要，9 為最不重要。這樣他便有了個人的價值觀清單，可以與公司的價值觀比較。一般而言，你應該期望公司的使命和價值觀是清楚並相對穩定的，而員工的職業目標和價值觀則會相對模糊一些。
3. 一起努力促成員工、主管與公司有相互契合的利益
各方表明自身的價值觀與目標後，大家就應該共同努力加強彼此的契合程度。這種努力是協作式的，而非由上而下的。它並非只是管理層的責任，員工也應投入其中。好消息是，一起為此努力有助於建立長期關係。eBay 執行長約翰．唐納修便強調，了解員工的抱負之後，「我們就能設法將你的工作跟抱負聯繫起來。」就員工而言，建立契合利益的過程應該從招聘開始。例如，眼鏡零售商Warby Parker 創辦人尼爾．布魯門托（Neil Blumenthal）會在招聘面試中，以一個不尋常的問題評估應徵者與公司契合利益的程度：「我們的一個核心價值，是將趣味和脫俗的特質引進我們所做的一切事情之中。因此我們往往會問：『你最近有沒有穿過什麼特別的服飾？』如果應徵者說最近一個月都沒有穿過什麼特別的服飾，我們不會因此拒絕錄用。我們主要是要看應徵者對這問題的反應。你把自己看得太重要嗎？如果是，這對我們是一個警訊。我們想聘請認真看待工作、而不是將自己看得太重要的人。」
加強契合關係有時涉及對契合條件的去蕪存菁或妥協。記住，公司的宗旨很少能涵蓋一名員工的全部核心價值與抱負。舉個例子，LinkedIn 執行長傑夫．威納非常關注美國的教育政策， 因此他接任非營利組織DonorsChoose 的董事，替公立學校募捐，而這個組織與LinkedIn 的業務幾乎沒有關係。在矽谷，許多員工希望自己有天能創業，這顯然意味著他們有天必須與雇主分道揚鑣。但是，我們有可能成功調和利益，使勞資雙方在一段任務內均受惠。例如，霍夫曼告訴那些希望加入新創企業的LinkedIn 員工：如果他們替LinkedIn 工作，將會學到有用的技能，而當他們準備好跳槽時，如果曾對LinkedIn 有貢獻，他會幫助他們在創投GreylockPartners＊投資的公司或其他矽谷企業找一份工作。
無論如何，你必須找到契合利益的合適基礎；那可能是時間上的契合，也可能是工作範圍或工作性質上的契合，像是員工希望累積特定經驗的時候。記住，員工與公司的利益不必永遠契合，在任務期間內契合即可。利益、價值觀和抱負的契合，最終可以幫助企業與其人才建立有力的長期聯盟關係。
*本文出自天下雜誌出版《聯盟世代》，為工作趨勢新教主、全球最大專業社群LinkedIn創辦人 雷德‧霍夫曼（Reid Hoffman）最新力作。
