這幾年隨著Uber和Airbnb的高速崛起，共享經濟同時成為風險新創和社會經濟學的寵兒。
在風險新創的一方，大量的新創馬不停蹄地設計各種平台，來繞道跳過既有的價值鏈結構，直接連結服務供應商和消費者；在社會經濟學的一端，對於缺乏勞工安全網的on-demand工作形式，出現了高度讚揚和深度疑慮的兩種極端看法。
不管是哪一種形式的共享經濟，其實都是在「去中介化」——事實上整個二十年的網路創業革命，最成功的公司大多是環繞著「去中介化」的概念在前進。
例如電子海灣去除掉了超級低效率的實體二手商店和拍賣會，亞馬遜去除掉了經銷商和其他實體商店不可或缺的中介玩家，諸如Priceline或者Expedia的各種機票和旅館電子商務網站去除掉了旅行社這樣的中介，Linkedin乍看之下是去除了獵人頭這樣的人力仲介、但反過來成為人力仲介高度付費使用的平台， 就連手機遊戲這個大起大落的產業，某種程度都可以視為去除了主機平台（PS、Xbox、Nintendo）的中介。
但這些「老舊」的網路公司和新一代共享經濟成員最大的差別，在於後者大幅度地解放了某些原本就存在於傳統經濟中的人力和物力資源——Uber解放了所有閒置的車輛和司機，Airbnb解放了所有閒置的空房和空屋，TaskRabbit解放了所有懂得如何修繕屋頂和置換草坪噴水系統的業餘水電工，Fiverr解放了所有可以快速而廉價地提供圖案作品的設計師和插畫師⋯⋯
在釋放出大量潛藏在社會中的可能勞動力的過程中，共享經濟在促進的其實是經濟學最核心的價值觀——生產力的提升。因為去中介化，因此在完成每一件終端產出的過程中，動用了到更少的人力，讓消費者可以用更低的成本享受到同樣的服務。
這裏我們觸及了共享經濟的一個宿命：共享經濟如果是以提高生產力為其核心價值，那麼它就是一個過渡階段，因為一切都會朝向「生產力無限大」的人類經濟學終局——也就是機器人的經濟社會發展而去。
而以現在機器人和人工智慧發展的速度來看，那個終局可能會比大部份人類想像的更早來到。換句話說，和其他形式的新創不同，基本上共享經濟新創的壽命從一開始就是有限的，其效期最遲可以延展到「生產力無限大」的那一天來臨，但不可能超過。
換句話說，即使一個共享經濟新創順利成長到上千萬用戶而得以進行巨額輪融資，其估值模型卻必須以有限年數來計算，而無法像一般估值中採用Going Concern（永續經營）的假設。例如若分析師認為「生產力無限大」會在二十年後來臨，那麼對於一間共享經濟新創的估值模型就必須假設該公司二十年後價值會歸零。
除非，這間新創的創辦人並非一味追求生產力提升，又或者他們選擇參與主導生產力無限大的發生過程，以決定終局仍有屬於自己的一份。
而正在共享經濟頂點的兩家新創，剛好各自具備有這兩種特點，這也許可以部分解釋為何他們能夠取得如此高的估值。
以Airbnb為例，如果誤解他們的使用者只是為了節省旅行的住宿成本，而花上幾小時在網站上瀏覽物件和閱讀用戶評語的話，那未免也太小看這個強大得可怕的商業模式了。
Airbnb很早就認識到，他們的使用者為的並不是省那一天十幾二十美元的住宿成本，更多時候是為了獨一無二的住宿體驗。一間好的飯店再怎麼差異化，那上百間的房間基本上也就是同一種體驗，但每十間巴黎瑪黑區的Airbnb公寓，就有十種不同的生活體驗，能創造出十種不同的情境嚮往。
這也是為什麼Airbnb早期會付費請專業攝影師去幫有宣傳潛力的物件拍照，而近期的Airbnb廣告更是大打度假情境——或是布列塔尼的海邊小屋，或是威尼斯朱代卡區眺望著小運河的公寓。因為他們充分理解：自己協助屋主販賣的不僅僅是旅館以外的第二選擇，更是一種旅館無法提供的、高度差異化的居住體驗。
這樣的角度讓Airbnb的服務遠遠超越 「電子海灣住房版」，而成為徹徹底底的感受性價值服務——當使用者在Airbnb那設計精美的網站上瀏覽過一間又一間、彼此大異其趣的小套房，閱讀著以各種語言留下的評語時，他們感受到的情緒起伏可能不下於「櫥窗購物」。而這樣的感受性價值讓Airbnb掙脫了單純追求生產力最佳化的陷阱，也為它的估值模型移除了「生產力無限大」的死亡期限，成為一個可以長長久久、甚至可能成為獨佔事業的Going Concern。
面對注定自我毀滅的生產力追求過程，Uber採取的則是另一個策略：他們選擇參與主導生產力無限大的發生過程，以決定終局仍有屬於自己的一份。
Uber現有的商業模式，是去除計程車公司的中介（以及有限牌照數的市場扭曲），直接將任何有車子、有空閑時間的合格駕駛連結到乘客，提供比計程車更方便（不管是結帳或者設定目的地）、更舒適（不管是車種或者服務態度）的搭乘體驗。
但扣除「Uber for XXX」等衍生模式不算，原始的Uber 服務在生產力無限大的經濟學終局中是沒有存在意義的——因為當機器人能夠開著車子到處接客送客，提供穩定一致而高效率的移動服務時，Uber現有的由駕駛驅動的模型就成了一種笑話。
因此Uber早早就選擇自己介入形塑那個終局的過程。
在2013年8月的Ｃ輪融資中，Uber選擇了由Google Ventures領投，總共募資達兩億五千八百萬美金。一般揣測此輪融資現金的意義低於戰略的意義，特別是在Google已經在開發並測試無人車的狀況下，一般認為Uber的目的是和Google合作推進無人車，最終取代掉自己現在依賴的人類「運轉手」。
去年Uber創辦人卡朗尼克更是首次在公開談話中提及未來由無人車取代現有個人駕駛的情境——這樣毫無禁忌地捅現有的「供應商」一刀，也顯示Uber對於「供應商」有著絕對的協商優勢——而今年2月Uber則乾脆正式和卡內基美隆大學策略聯盟，獨立於Google之外開發自己的無人車技術。
相較於Airbnb根本上的差異化可能——每一棟民宅都有自己的故事和提供差異化感受性價值的可能性——Uber了解到，大部份從A點到B點的移動，不管再怎樣粉飾，終究是一個難以差異化的服務項目，與其有一天被無人車科技給瞬間擊垮，不如由自己來定義無人車世界中屬於自己的版圖。
搞懂 Uber和Airbnb這兩個爪哇犀牛如何掙脫自我毀滅的宿命，從而創造出驚人估值之後，讀者更能理解為何不該因Homejoy的倒閉就一竿子打翻整條共享經濟的船——一個共享經濟新創的核心競爭能力如果包含了感受性價值，或者它以自身的動能參與定義生產力無限大的終局，那麼他們就有機會實現基業長青，一如過往的奇異電器或者IBM老大哥們。
＊作者台灣大學電機畢業，在台灣、矽谷和巴黎從事IC設計超過十年，包含創業四年。在巴黎工作期間於HEC Paris取得MBA 學位，轉進風險投資領域，現為Hardware Club合夥人。
