業績拓展需要業務單位快速的達標，而風險管理涉及內控與稽核，本質上卻也難免阻礙業務推展的速度與幅度。筆者曾服務於金融業多年，可以深刻體會由於台灣金融業產能過剩而有業務掛帥的氛圍，甚至曾有業務部門主管霸氣的在開會時對著中後台主管說：「你們這些單位，都是靠我們部門在養的。」前述AIGFP最高主管卡薩諾與AIG執行長沙利文當年均是業務出身，AIG在2008年的幾近倒閉並非肇因於傳統保險商品的銷售，而是缺乏風險控管之新金融商品的銷售，與主事者純然業務導向而忽略風險控管，不無關聯。除了矽谷銀行執行長早在2015年即戮力於遊說國會議員，企圖降低監理機構的監管力道；在最需要風險管理時刻，矽谷銀行的內部組織存在風險長長期缺席的荒謬舉措，其倒閉事件與無風險管理作為，應屬休戚相關。
2001年12月美國爆發安隆公司會計醜聞事件，此後美國國會於2002年通過《沙賓法案》（Sarbanes-Oxley Act），就美國《1933年證券法》、《1934年證券交易法》在公司治理、會計事務所監管、證券市場監管等方面作出大幅修訂。《沙賓法案》頒布實施20年後，鑒於執行長在風險管理的寬鬆作為，矽谷銀行的董事、獨立董事在銀行走向過度業務掛帥時，有無適時發揮公司監督治理機能，及時產生撥亂反正的影響力，不言可喻。
在《荒漠甘泉》中有一個欲速則不達的比喻，筆者節錄如下：「我忍耐著看牠在裡面努力、奮鬥、掙扎，可是還不能進前絲毫。牠似乎再沒有可能出來了，最後我的耐心破產了。……我用我的小剪刀把繭上的絲剪薄了些，讓牠出來得稍為容易一些，……蛾兒很容易地爬出來了，身體是反常的臃腫，翅膀是反常的萎縮。……可憐的蟲兒，非但不能撲著牠帶虹的翅翼，飛翔空中，呈現牠完全的美麗，竟很痛苦地爬了一會就不壽而終了。」
風險管理與業務推展在金融業缺一不可，前者講究慎重嚴謹，後者著重於速度與效率，卻往往是對立矛盾的。在應用金融科技以融入監理與內控流程之前，金融業經營管理與企業文化究竟是作繭自縛，抑或是破繭而出，前述兩個金融業的案例應該提供了啟發性的警訊。
＊作者為國立台灣科技大學管理學博士，任教於國立聯合大學財務金融系、輔仁大學金融所、銘傳大學金融科技學院。
