對於無法取消的會議，上述舉措還促使Asana員工縮短了此類會議的時間。「一些30分鐘的會議變成了15分鐘，60分鐘的會議變成了45分鐘，人們通常會利用這些省出來的時間在會議間歇休息一會兒。」海因茲說。
自上而下的「清洗」
當一個強有力的領導者或者團隊迅速清除組織中的大部分構成時，這種行為就被稱為清洗。1998年，在蘋果公司（Apple）的開發者大會上，史蒂夫・賈伯斯（Steve Jobs）講述了1997年他重返蘋果後領導的一場世人皆知的清洗活動。賈伯斯說，剛回蘋果的那幾周，他著手調查了其無法盈利且令人困惑的龐大產品線。他發現，很少有內部人士（更何況消費者）了解不同Macintosh電腦之間的區別，例如Performa 4400、5400與6500。此外，其他產品也在虧錢，包括掌上電腦Newton和Pippin遊戲機。
賈伯斯聊到他如何在10個月內淘汰了所有現有產品。到1998年年中時，蘋果產品線中只包含了四款新的Macintosh電腦：商用版台式機和筆記本電腦，以及消費者版台式機和筆記本電腦。
我不建議經常動用清洗策略。它所引發的擔憂與不確定性會抑制創新，逼得員工唯有一走了之。但當一家企業麻煩纏身、時間壓力緊迫，員工又因循守舊，此時，清洗可能是最好或許也是唯一的選擇。那些將「命令與控制」作為管理風格的領導者會遭到許多管理學大師的詬病。然而，從賈伯斯的經歷中可以看出，有時這恰恰是一家深陷困境的組織所需要的。
讓它成為一場運動
從某些方面說，如果想讓「做減法」成為組織文化的一部分，最具難度但效果最持久的辦法是多管齊下地發起一場自上而下與自下而上相結合的運動，這種方式可以為組織中的許多人注入能量。
製藥巨頭阿斯特捷利康（AstraZeneca）的「規模簡化」運動就是一個不錯的例子，它也出現在了史丹佛大學的一項案例研究中。這場運動的領導者是普什卡拉・蘇布蘭馬尼安（Pushkala Subramanian），她2015年創建了阿斯特捷利康「簡化卓越中心」（Center for Simplification Excellence）。該中心發起了名為「百萬小時挑戰」（Million Hour Challenge）的活動，旨在向阿斯特捷利康的六萬名員工每人每周返還30分鐘——以便讓他們騰出時間開展臨床試驗和服務患者。
蘇布蘭馬尼安的團隊在公司上下實施了一系列變革，例如，若電子郵件收件人超過25人，員工想要「回覆所有人」會變得更難。
