減法遊戲
我和不下100個群體玩過這個遊戲，遊戲對象既有五人團隊，也包括500名聽眾。論及形式，既有面對面的交流，也有線上形式，抑或兼而有之。在這場耗時約30分鐘的遊戲裡，一開始需要參與者獨自進行「腦力激盪」。我會讓人們回答：「什麼東西曾經在你的組織裡很有用，如今卻成了攔路石？是什麼增加了不必要的挫敗感？」接下來，讓參與者以兩人或小組討論形式，分享彼此的「減法」目標，在這個過程中產生更多目標，然後選出一兩個最喜歡的目標。最後，讓每個小組同在場的每一個人分享各自的目標。
這個遊戲每次都會促使人們在現實生活中做減法嗎？並非如此：有些人的確會談論做減法，但僅此而已。不過在這場遊戲的啟發下，一些人在現實中做減法的力度與速度，還是會時常令我感到驚訝。
去年，我和一家軟體公司的25名管理人員在線上玩這個遊戲時，一名副總裁被他團隊的目標深深觸動，以至於他當場解散了一個寵物項目，因為在五名團隊成員看來，這個項目不僅無法挽救，而且是在浪費時間和金錢。還有一次，一家保險公司的執行長在遊戲過程中突然起身告訴80名職位較高的下屬，讓他們每個人在一周之內發來電子郵件，裏面要提出兩個「減法」目標。不到一個月，他就想確認這些改變的確在實施——為此他還給每個人提供了5,000美元的獎金。這群管理者引入的變化包括，關閉表現不佳的產品線、終止與不可靠供應商的合同、用簡短的清單取代冗長的季度備忘錄，以及精簡龐雜的銷售指標，只關注最關鍵的指標。
審核會議
巴布森學院（Babson College）的羅伯・克洛斯（Rob Cross）的研究表明，過去20年間，員工用於協同工作（包括開會）的時間增加了50%以上，這種過量協作給員工和組織都帶來了破壞性的影響。而新冠疫情更是加劇了這一現象。哈佛商學院（Harvard Business School）的一支研究團隊在追蹤310萬名員工後發現，疫情後，他們參加的會議數量增加了13%。
一些組織想要做出改變。
今年早些時候，我與智囊機構「工作創新實驗室」（Work Innovation Lab）合作，攜手一小批員工推出了每月一次的「會議終結日」計劃。該實驗室屬於Asana，這是一家面向團隊的軟體及工作管理平台。根據實驗室負責人瑞貝卡・海因茲（Rebecca Hinds），第一個階段是審核會議，讓員工們找出那些經常召開卻缺乏價值的會議。她說，第二階段，員工們會將參與人數不足五人的所有常設會議從他們的日程表上刪除48個小時。然後，她說員工們會把他們認為有價值的會議重新添加進來。海因茲說，該計劃的參與者平均每月節省了11個小時，相當於一年約17個工作日。
