「死於消化不良的企業比餓死的企業更多。」
1995年，惠普（Hewlett-Packard）聯合創始人戴維・帕卡德（David Packard）談及一些企業領導者面臨的危險時，曾發出過這樣的警告，這些領導者在職場上做的「加法」太多，「減法」太少。
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在他說出這番話的27年後，其正確性更是有增無減，當下確實有太多領導者骨子裡就喜歡不斷做「加法」，「增加」、「增加」、「再增加」的做法也確實能獲得獎勵。並不是說「加法」本身不好，只是當領導者在給員工增派任務、引入小發明、增加軟體、會議、規則、培訓及管理要求的問題上變得毫無章法時，他們所在的組織會變得過於複雜，他們的員工會不堪重負，精疲力竭，同時，他們的資源會太過分散，以至於工作中的方方面面都會受到影響。
對許多企業來說，反其道而行之——「減少」、「減少」、「再減少」——才是成功的關鍵。減法讓我們頭腦清醒，讓我們有時間專注於真正重要的事。它為創造性工作奠定了基礎，為我們留出了失敗、擔憂與討論的空間，也為我們留出空間去爭論、去嘗試那些看似瘋狂的想法——這些想法可以改變一家企業，讓員工變得更快樂、更有效率。
對企業而言，所有這些都不應該是什麼高深莫測的道理。它們只需評估自己在原本無需複雜化的問題上浪費了多少時間與資源。2015年，大型專業服務公司德勤（Deloitte）統計了自身在績效管理上花費的小時數，包括填表、開會及評分。該公司發現，它每年用於績效管理的時間接近200萬個小時——對此，德勤領導者認為，這些時間要是用來和員工聊一聊他們的績效與職業發展，效果或許會更好，而且關注重點也應該從過去轉向未來。
無數學術文章和案例分析都記錄過這種「加法症」會給績效、創新以及員工福祉帶來怎樣的壞處。維吉尼亞大學（University of Virginia）的加布裡埃爾・亞當斯（Gabrielle Adams）及其同事曾進行了20項研究，結果發現「做加法」已成為人們解決問題的默認模式。當一所大學的校長向學生和教職員工徵詢校園改善意見時，只有11%的人提到有必要「做減法」，其餘都是建議「做加法」。無論是準備旅行攻略、編輯文字，還是調整菜湯食譜，抑或修復樂高（Lego），人們更容易選擇做加法（即便修復樂高的最佳辦法是拿掉幾塊積木）。正如亞當斯博士的合作者、《減法》（Subtract）一書的作者萊迪・克洛茨（Leidy Klotz）所說，我們天生就喜歡用加法來代替思考。
過量做加法的員工會受到企業的獎勵，這反過來又加劇了這個問題。對於領導大團隊、建立起臃腫官僚機構的管理者來說，雖然其下屬散播的繁文縟節令同事和客戶感到懊惱，但依然無礙他們獲得華麗的頭銜和豐厚的薪水。
過去七年間，我和史丹佛大學（Stanford University）的同事哈吉・拉奧（Huggy Rao）一直在從事我們稱之為「摩擦計畫」（The Friction Project）的研究，以探究企業如何能讓正確的事做起來更容易，讓錯誤的事做起來更難。我們認為，企業可以運用一些方法來做減法而不是加法，以下是我們認為最好的五種方法：
內部減速帶
也許領導者能做的最直截了當的事就是施加約束，讓過度的「加法」無法或是很難執行。與此同時，他們還可以定一些規矩，要求或迫使員工考慮做減法。
不妨將之稱為「簡單減法規則」。
亞當斯及其團隊發現，當人們有機會意識到存在「減法」選項，或是經提醒後考慮做減法時，他們就不再那麼輕易將「加法」視為默認方式。
看看拉茲洛・博克（Laszlo Bock）說他2006-2016年負責Google（Google）人力資源時實施過的那套規矩吧。他說，Google向來喜歡對求職者進行一輪又一輪、看似沒完沒了的面試，然後才確定是否錄用。
為解決這個問題，博克說，他定下了一條簡單的規矩：若要對應聘者進行四場以上面試，則必須申請破例並得到他的批准才行。由於大部分Google員工都不願向一位高級副總裁提出破例申請，因此，後來大多數應聘者來Google求職時，這種磨人的面試已不復存在。博克說，「在利用等級制度的力量來做一些好事方面，這是我最初獲得的經驗之一。」
對老闆而言，還有另一條「簡單減法規則」：如果你所在組織的核心價值觀超過四條，那就精簡一下，並使用帶畫面感的詞語來描述每一條價值觀。舉例來說，如果你管理著一家非營利組織，應避免使用諸如「擅長籌款」之類的空洞語言。相反，要去描述捐贈人的感受，強調他們感覺這些捐贈是「他們有史以來做過的最正確的決定之一。」
精簡後的生動價值觀——對理想未來的描繪令人信服——能夠在員工中激發出共同的使命感，進而促使員工更加努力地工作，彼此的配合度也更高。這便是賓夕法尼亞大學（University of Pennsylvania）管理學副教授安德魯・卡頓（Andrew Carton）帶領研究人員對151家醫院進行研究後得出的結論。當醫院的價值觀不超過四條，並且使用了帶有畫面感的詞語時，因心臟病發作而接受治療的患者在30天內再次入院的可能性更低。卡頓博士的團隊還針對62個設計新玩具的虛擬團隊開展了實驗，也得到了類似的結果。當團隊成員認為他們所在企業的價值觀少而精並且形象生動時，這樣的團隊設計出的玩具，孩子們更喜歡玩。
減法遊戲
我和不下100個群體玩過這個遊戲，遊戲對象既有五人團隊，也包括500名聽眾。論及形式，既有面對面的交流，也有線上形式，抑或兼而有之。在這場耗時約30分鐘的遊戲裡，一開始需要參與者獨自進行「腦力激盪」。我會讓人們回答：「什麼東西曾經在你的組織裡很有用，如今卻成了攔路石？是什麼增加了不必要的挫敗感？」接下來，讓參與者以兩人或小組討論形式，分享彼此的「減法」目標，在這個過程中產生更多目標，然後選出一兩個最喜歡的目標。最後，讓每個小組同在場的每一個人分享各自的目標。
這個遊戲每次都會促使人們在現實生活中做減法嗎？並非如此：有些人的確會談論做減法，但僅此而已。不過在這場遊戲的啟發下，一些人在現實中做減法的力度與速度，還是會時常令我感到驚訝。
去年，我和一家軟體公司的25名管理人員在線上玩這個遊戲時，一名副總裁被他團隊的目標深深觸動，以至於他當場解散了一個寵物項目，因為在五名團隊成員看來，這個項目不僅無法挽救，而且是在浪費時間和金錢。還有一次，一家保險公司的執行長在遊戲過程中突然起身告訴80名職位較高的下屬，讓他們每個人在一周之內發來電子郵件，裏面要提出兩個「減法」目標。不到一個月，他就想確認這些改變的確在實施——為此他還給每個人提供了5,000美元的獎金。這群管理者引入的變化包括，關閉表現不佳的產品線、終止與不可靠供應商的合同、用簡短的清單取代冗長的季度備忘錄，以及精簡龐雜的銷售指標，只關注最關鍵的指標。
審核會議
巴布森學院（Babson College）的羅伯・克洛斯（Rob Cross）的研究表明，過去20年間，員工用於協同工作（包括開會）的時間增加了50%以上，這種過量協作給員工和組織都帶來了破壞性的影響。而新冠疫情更是加劇了這一現象。哈佛商學院（Harvard Business School）的一支研究團隊在追蹤310萬名員工後發現，疫情後，他們參加的會議數量增加了13%。
一些組織想要做出改變。
今年早些時候，我與智囊機構「工作創新實驗室」（Work Innovation Lab）合作，攜手一小批員工推出了每月一次的「會議終結日」計劃。該實驗室屬於Asana，這是一家面向團隊的軟體及工作管理平台。根據實驗室負責人瑞貝卡・海因茲（Rebecca Hinds），第一個階段是審核會議，讓員工們找出那些經常召開卻缺乏價值的會議。她說，第二階段，員工們會將參與人數不足五人的所有常設會議從他們的日程表上刪除48個小時。然後，她說員工們會把他們認為有價值的會議重新添加進來。海因茲說，該計劃的參與者平均每月節省了11個小時，相當於一年約17個工作日。
對於無法取消的會議，上述舉措還促使Asana員工縮短了此類會議的時間。「一些30分鐘的會議變成了15分鐘，60分鐘的會議變成了45分鐘，人們通常會利用這些省出來的時間在會議間歇休息一會兒。」海因茲說。
自上而下的「清洗」
當一個強有力的領導者或者團隊迅速清除組織中的大部分構成時，這種行為就被稱為清洗。1998年，在蘋果公司（Apple）的開發者大會上，史蒂夫・賈伯斯（Steve Jobs）講述了1997年他重返蘋果後領導的一場世人皆知的清洗活動。賈伯斯說，剛回蘋果的那幾周，他著手調查了其無法盈利且令人困惑的龐大產品線。他發現，很少有內部人士（更何況消費者）了解不同Macintosh電腦之間的區別，例如Performa 4400、5400與6500。此外，其他產品也在虧錢，包括掌上電腦Newton和Pippin遊戲機。
賈伯斯聊到他如何在10個月內淘汰了所有現有產品。到1998年年中時，蘋果產品線中只包含了四款新的Macintosh電腦：商用版台式機和筆記本電腦，以及消費者版台式機和筆記本電腦。
我不建議經常動用清洗策略。它所引發的擔憂與不確定性會抑制創新，逼得員工唯有一走了之。但當一家企業麻煩纏身、時間壓力緊迫，員工又因循守舊，此時，清洗可能是最好或許也是唯一的選擇。那些將「命令與控制」作為管理風格的領導者會遭到許多管理學大師的詬病。然而，從賈伯斯的經歷中可以看出，有時這恰恰是一家深陷困境的組織所需要的。
讓它成為一場運動
從某些方面說，如果想讓「做減法」成為組織文化的一部分，最具難度但效果最持久的辦法是多管齊下地發起一場自上而下與自下而上相結合的運動，這種方式可以為組織中的許多人注入能量。
製藥巨頭阿斯特捷利康（AstraZeneca）的「規模簡化」運動就是一個不錯的例子，它也出現在了史丹佛大學的一項案例研究中。這場運動的領導者是普什卡拉・蘇布蘭馬尼安（Pushkala Subramanian），她2015年創建了阿斯特捷利康「簡化卓越中心」（Center for Simplification Excellence）。該中心發起了名為「百萬小時挑戰」（Million Hour Challenge）的活動，旨在向阿斯特捷利康的六萬名員工每人每周返還30分鐘——以便讓他們騰出時間開展臨床試驗和服務患者。
蘇布蘭馬尼安的團隊在公司上下實施了一系列變革，例如，若電子郵件收件人超過25人，員工想要「回覆所有人」會變得更難。
不過該團隊認為，單是採取自上而下的策略會在這家分散管理的企業產生適得其反的效果。因此，這場運動的成功取決於各個業務區域的變化。他們鼓勵所有員工找出是什麼事情讓他們和客戶感到沮喪，並提供網站、組織討論會以及安排輔導人員幫助員工解決困難。此後，數百項改變隨之而來。墨西哥IT團隊將文書工作減少了一半，由此每年可節省690個小時。台灣和泰國引入了「無會議」日。日本員工則每人簡化一件事，一年下來共省下五萬個小時。2017年5月17日，阿斯特捷利康舉辦了「世界簡化日」（World Simplification Day）活動，既為慶祝節省了200萬個小時，同時也藉此在全公司推廣種種省時做法。
當哈吉・拉奧和我啟動我們的「摩擦項目」時，我覺得組織中的幾乎每件事都應該盡可能地簡單、迅速並且容易做。我錯了。如今在我看來，做減法的好處在於它能讓我們專注於那些困難、低效和帶給人沮喪感的事。
其中的道理在於，將不必要的負擔——例如填報銷單、開冗長的會，以及所有佔據太多時間和情緒能量的事——減掉後，人們會有更多時間、也更願意去從事那些既耗時又令人沮喪的工作，而這些工作正是創新的來源。
所有這些都不容易做到，很大一部分原因在於領導者傾向於認為更多就意味著更好。但歸根結底，俗話說得好：少即是多。所以，讓我們開始做減法吧。
